明確定義市場區隔，是成功的第一步：策略規劃系列之一／程天縱

我的第一本書和第二本書中，都沒有花時間及篇幅去談企業最重要的基礎：策略和策略規劃。

主要的原因，在於管理學院、MBA課程、以及坊間的管理書籍中，有太 ... SigninPhotobyDimonBlronUnsplash明確定義市場區隔，是成功的第一步：策略規劃系列之一／程天縱我在第二本書《程天縱的管理力》的序言裡提到：「企業要想基業長青、永續經營，必須同時做好三件事，那就是：策略、管理、價值觀和文化」。

吐納商業評論FollowFeb23,2018·9minread程天縱1979到1997服務於惠普，其中1992到1997擔任中國惠普總裁。

1997到2007擔任美國德州儀器亞太區總裁；2007到2012加入富士康擔任集團副總裁，2011年兼任集團子公司香港上市的富智康CEO。

新書《程天縱的經營學》於2017…tuna.to這本書第一章的重點，就是管理的技巧和細節；第二章的重點是價值觀和企業文化，第三章談的則是產業現今與未來的洞察力。

我的第一本書和第二本書中，都沒有花時間及篇幅去談企業最重要的基礎：策略和策略規劃。

主要的原因，在於管理學院、MBA課程、以及坊間的管理書籍中，有太多內容在教導學生如何訂策略、如何做策略規劃。

在這些資源中，都有紮實的理論基礎和學術模型，可以提供給學生參考應用，所以實在不需要我再狗尾續貂。

不過，我在過去四年多輔導了超過500個創業團隊，也輔導過許多互聯網新創企業、傳統產業升級與轉型；再搭配我在跨國企業40年的專業經理人經驗，我發覺許多理論和模型由於來源不同，很難整合成一套實用、而且有效的方法。

雖然有人試圖將這些各自獨立的理論模型整合成一個系統，但卻又變得非常的複雜，不適合新創企業、或是不同產業的應用；光看到這些複雜的理論模型和系統，就讓人害怕、不敢也不知如何下手嘗試。

因此，我決定將我的實務經驗結合一些簡單理論，與大家一同分享。

我這些簡單的做法，當然不足以取代許多名家大師的理論與模型，但可能特別適用於缺乏資源的新創企業，以及身陷紅海競爭中、力求一個簡單方法脫離困境、以便升級或轉型的傳產企業。

目標市場由於科技的進步，傳統的做生意模式被冠上了許多新穎時髦的名詞，例如「工業4.0」、「互聯網+」、「新零售」、「新物種」等等。

但我覺得，創業就是做生意、就是做買賣、就是要賺錢。

企業的本質就是為目標市場的客戶與用戶創造價值、提供服務、換取報酬、賺取利潤。

不管你的事業身處於產業鏈的哪個環節，最終的客戶和用戶都是人；如今這世界上有接近70億人口，遍佈五大洲，你要如何尋找自己的目標市場？誰是你的客戶？誰是你的用戶？定義目標市場，是創業時要解決的首要問題。

創業者要找尋市場，離不開過去的人脈與經驗、離不開自己熟悉的產業與地區；因為在這裡，他有無形的資源和優勢。

但無論是任何的企業和組織，資源都是有限的，尤其新創企業更是如此。

用非常有限的資源，得到最大的回報，以賺取第一桶金，這就是新創企業的第一個目標。

如果將資源比喻成有形的子彈，那麼新創企業就不能用散彈槍的打法，而必須用來福槍精確瞄準、打一槍就中一個的打法。

市場區隔來福槍的打法在管理學院課程裡，就叫做「市場區隔」（MarketSegmentation）。

它們的目的很簡單，就是利用各種變數做為切割的依據，將你的潛在市場切成許多小塊；然後挑一塊你認為勝算最大的，然後集中火力去攻擊。

在學校裡，大部分的學生都會選擇消費市場，然後以人口統計學的切割方法，例如年齡、性別、收入、職業、資產等變數來做市場區隔；但是這種模型不適合B2B（企業對企業）的型態、也沒有足夠的創意，來跟上變化快速的高科技產業。

惠普電腦業務的例子讓我來以一個親身經歷做例子。

80年代中期，我擔任台灣惠普的業務經理，只帶領三個業務，負責將惠普的電腦系統加MRP（原物料管理）方案，銷售全台灣的電子業客戶。

以台灣電子電機協會的會員數而言，就超過5000以上。

以我的有限團隊和有限資源，我必須找出一個市場區隔來進行銷售；因為，我們不可能把這五千家潛在顧客都走透透。

依照慣例，我應該以電子企業的年營收、員工人數、生產的產品類別來做市場區隔的切分；然後找出一塊目標市場全力進攻，才能得到最大的回報。

但是我採取了一個非常異類的做法。

當時的電子業公司，不管生產什麼產品，大部分都是電子裝配和組裝線；因此，各家所採購的資產設備都大同小異。

我準備了一個電子業公司必定會採購的設備清單，其中大約有三四十種設備，當然也包含MRP電腦系統。

然後，我和手下的業務分頭拜訪了四五十家典型的電子企業，調查他們對於這些設備的優先採購次序。

調查結果顯示，不管被調查對象的產品類別如何、規模大小如何，他們採購設備的優先次序竟然大同小異。

原則上，生產線上要求高速度、高精度的生產設備列為優先採購，然後才會考慮到電腦管理系統。

有趣的是，有八成以上被調查的公司，都在採購完自動插件機和焊錫爐之後，接著就考慮購買MRP電腦系統來管理物料。

於是，我把這個變數也加進了我定義的市場區隔裡；如此一來，我的策略就變得很清楚了。

我只要找到台灣代理自動插件機和焊錫爐的公司，和他們達成合作協議；當他們前腳賣進了產品以後，我們後腳就跟進去推銷惠普的MRP電腦系統。

於是，我利用了最少的資源，達到了最高的銷售額。

這只是創意市場區隔的一個例子。

隨著高科技的進步、以及市場競爭更趨激烈，我們需要更有創意的市場區隔方法，才能在險中求勝。

如果沒有對產業深刻瞭解，光靠學校教的一些理論模型，是沒有辦法做到的。

顧客是否接觸得到（touchable）？在做市場區隔的時候，還有一個非常重要的因素；就是必須找到一個、或是多個通路和方法，以便接觸到目標市場中的客戶和用戶。

如果你很有創意的找出一個區隔，做為你的目標市場，但卻找不到方法接觸這些散布在廣大市場裡的目標客戶，那麼這個市場區隔就是沒有用的。

如果你找到市場區隔，卻找不到方法接觸其中的目標客戶，那麼這個區隔就是沒有用的。

因為，你必須能接觸到目標市場的客戶和用戶，才能提高產品的知名度（Awareness）、並且增加產品相對於競爭者的優選度（Preference）；否則，你的廣告行銷費用會非常高、轉換率非常低。

這些狀況，都會變成你銷售成本上、以及行銷效率上的劣勢。

客戶圖像客戶和用戶的區別，在於客戶是「付錢購買你產品的人」，用戶則是「使用這些產品的人」；對於兒童產品的廠商而言，父母親是「客戶」，小孩子才是「用戶」。

在運用不同的變數做市場區隔切分時，還應該要順便做出客戶圖像（CustomerProfile），以便找出接觸客戶的方法。

如果已經有些客戶資料或數據，可以用逆向工程（ReverseEngineering）的方式，找出客戶的共同點、反推出客戶圖像。

用比較時髦的術語來講，這就是所謂的大數據分析。

SWOT分析我個人認為，不管是新創、或是成熟企業，策略規劃的第一步，一定是定義清楚「目標市場」和「市場區隔」。

在我輔導過的許多企業中，包含新創和中小企業，都很習慣使用SWOT（Strengh,Weakness,Opportunity,Threat；優勢、劣勢、機會、威脅）分析來訂定企業策略；可是，幾乎所有企業都犯了同樣的毛病：往往「優勢」和「劣勢」、「機會」和「威脅」都很相似。

兩者之間分得不是很清楚。

最後訂定的策略，又似乎和SWOT分析毫無關聯，做SWOT分析彷彿只是應個卯；最後決定的策略，其實在他們心中早就有數了，所以兩者之間看不出關聯性。

這就有點像先射箭、再畫靶，其有效性就可想而知了。

這兩個問題，就出在SWOT分析必須以一個對象做標的，而這個對象就是目標市場。

S和W指的是自己團隊和企業的「核心能力」，針對目標市場所具有的優勢和劣勢；而O與T所指的，則是目標市場帶給我們企業的機會和威脅。

在沒有好的市場區隔方法，因此目標市場沒有清楚界定的情況下，如何談SWOT分析？需求、痛點、體驗利用有效的市場區隔方法，來清楚定義目標市場，不僅僅是為了在這個區隔中求得最大的勝算，更重要的是找出這個目標市場的客戶和用戶，然後深入挖掘出：還沒有被滿足的共同需求；還沒有被解決的共同痛點；還沒有被提供的期待體驗。

這些觀念，我於2016年5月16日在本站發表的《發明與創新：找對方向的三個原則》一文中有非常詳細的解說，請參考這篇文章。

發明與創新：找對方向的三個原則／程天縱有朋友問過我，發明與創新的區別是什麼？tuna.to只要你能夠在你的目標市場裡找到需求、痛點、體驗，那麼你就可以開始定義你的產品或服務。

這樣定義出來的產品，才能夠為目標市場的客戶與用戶創造價值，也為自己創造營收和獲利。

結論要做一個好的策略規劃，第一步就是要利用對產業的深刻瞭解、找到市場區隔的最佳方式，以界定出目標市場。

第二步則是要深入瞭解和挖掘尚未被滿足的需求、尚未被解決的痛點、尚未被提供的體驗，才能夠定義出目標市場所需要的產品或服務。

如果沒有基於目標市場的需求，再好的策略規劃理論和模型都沒有用。

我將在下一篇文章中，介紹策略規劃的另外兩個重要關鍵：「核心能力」和「核心競爭力」。

本系列文章2018年1月出版著作《程天縱的管理力》；本站讀者直購特價NT$270（原價NT$360）本文已獲作者授權並經本站重新編輯，未經書面許可禁止轉載。

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