中階主管必備五大能力— 企業腰力 - 天下雜誌

而具創意特質的中階主管，通常具有：不怕改變、方向清楚、做事徹底周全、參與式管理風格、且有說服力而堅持不懈的五大特質。

創意力是組織腰力的第三力。

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調查發現，超過七成五的企業愈來愈重視如何培養、留住優秀的「腰力」。

如何提供有效的中階主管訓練、腰力該發揮哪「五力」？ 1131瀏覽數 分享 其他 文 馬岳琳 天下雜誌452期 發布時間：2010-07-28 1131瀏覽數 　駱駝，只能在茫茫的沙漠中行走。

　上司，像是沙漠中頭頂的烈日；屬下，像是腳下火燙的沙子。

兩相煎熬。

而你只能忍辱負重地行走，默默地行走。

　在《工作ＤＮＡ》一書裡，郝明義以「駱駝」生動地形容中階經理人面對的工作情境。

　金融風暴中，中階經理人在擔心丟掉飯碗、處於恐懼、不確定和希望破滅的氣氛中掙扎。

如今，海嘯方歇、後ECFA時期展開，這群苦往肚裡吞、光彩留給老闆與客戶的中階主管，卻已被認為是企業能否嗅得先機、快速回應景氣的關鍵。

　台灣管理大師司徒達賢前年接任商研院董事長，目光集中在中階主管的培育，他把肩負「承上啟下」功能的中堅人才喻為「組織的腰力」。

「台灣過去創業的老闆都非常能幹，任何決策都透過老闆的判斷即能做決定，這也是台灣中小企業反應迅速、動能活潑的原因。

但公司一大，科層組織即出現，若腰力不繼，將會造成『三軍無能，累死將帥』！」司徒達賢觀察。

七成五企業開始重視腰力 　管理顧問公司HCI與DDI年初一項大規模調查發現，如果中階經理人沒有準備好精力與樂觀，基層員工們也不會看到力量和指引，尤其是在艱難時刻。

倘若組織中的不明氣氛盤旋，中階主管未能即時處理，則眾人壓力都會不斷加大。

　調查也發現，超過七成五的企業非常在意在後蕭條環境是否能留住表現優秀的中階經理人，否則企業目標不可能被達成；而不能使中階人才有熱情的公司，注定失敗。

已有近七成資深企業人資主管認為，提供有效的中階訓練是他們當下急迫的議題。

　二十一世紀的企業腰力，該具備什麼樣的能力？ 　一、資訊力：對環境變化有敏感度，可立刻向上報告，此外，身為幕僚還要能提出解決方案、評估風險與利弊得失，從資訊收集到參謀獻策，中階的理性與敏感程度，往往是企業決策的重要基石。

　富士康在經過跳樓事件後宣布大幅調漲薪資，隔日一早，蘇州、上海都有設廠的某科技公司CEO立刻一通電話打給美商惠悅企管顧問公司資深顧問姜欣嵐：「要不要跟著調薪？」環境變化太快，讓企業面對的變動太多。

「歐元下跌、火山爆發，做全球生意的企業反應不能不迅速，靠的就是中階經理人的經驗判斷與回報建議，否則高階如何做決策？」姜欣嵐說。

　悅智全球顧問公司董事長、前惠普總經理黃河明認為，因為世界變化速度太快，許多訊息待高階決定將會太慢，以今年發生的豐田、鴻海事件危機為例，如果中階具備判斷力，及早斷然處理，就不會弄到這兩個案子的董事長，都備受指責。

「中階人才以前重執行、目標達成率，現在要更重視環境的應變能力。

」 中階比高階更能掌握第一線 　危機處理如此，業務拓展亦然。

六十一年次的雲朗觀光餐飲事業總經理丁原偉每天看三份報，每年年中就開始找第一、二季EPS超過五元的公司名單，進行尾牙業務。

　「比別人愈早知道新變化，就能愈早開始行動，」丁原偉二十四歲升任五星級旅館餐廳經理，現在管十三家旅館的餐飲業務，靠的就是勤於吸收新知、轉化情報。

　蝴蝶效應讓每個做決策的人得成為有機體，而不是機械式地照章行事，全面觀察，從很小的變化預見暴風雨或大太陽的來臨。

「否則當你看清別人招式時，產業環境又改變了，」特別重視中階人才培養的精技電腦董事長葉國筌指出，市場變化太快，退出江湖太久的高階其實非常仰賴有第一線經驗的中階主管判斷。

　二、執行力：良好健全的中堅管理團隊，可以經由制度建置、流程設計，甚至是有創意的具體決策，將高階領導人的策略構想，落實為組織基層的日常行動。

　台灣服務業中總能不斷開拓新事業領域的統一超商集團，十年前就決定大量培養中階人才，以「人才庫」概念成立「新事業主管養成班」與「部級主管養成班」，隨時考核、鍛鍊近四十位部長級人才。

化決策為具體行動 　統一超商人力資源部部經理曲鴻昌發現，中階主管最重要也最欠缺的，就是「策略執行力」與「驅動結果能力」（drivingforresult）。

「後者尤其需要專注力，因為部屬與主管永遠都在抗衡！你推我一下，我就動一下，中階不但要能化決策為具體行動，更要能持續帶動部屬實踐。

」 　執行力除了把事情完成，其實還包括容易掛在嘴邊、心裡不易買單的「正面思考老闆交待的任務」。

　愛普生（中國）信息產品營業部本部投影機銷售推進部部門經理夏季生從台北調派北京三年，除了應付日本母公司要求每年五○％至八○％銷售量成長的要求，還得確保下屬的執行力。

「中國員工為了展現企圖心和力量，無論做不做得到，什麼要求都會先承諾下來，身為主管，就得捉緊時間點主動追?，甚至要求二至三個解決方案，以確保績效，」夏季生說。

　在中國，除了有大量的出差與應酬，還得不厭其煩地向日本母公司解釋中國特有的業務推展方式：「日本人通常不能理解在中國發生的關係行銷、標案模式，你除了要達成業績，還要不斷說服。

」 　三年前將夏季生推薦給日本母公司派駐北京的台灣愛普生總經理李隆安認為，夏季生的規劃力強、執行力好，「思考冷靜，不會與大陸下屬衝突，最重要是能正面思考日本方面交待任務，很適合外派。

」 　三、創意力：哈佛商學院企管講座教授、《當巨人學會跳舞》作者肯特（RosabethM.Kanter）指出，真正的變革大師不是高階主管，也不是基層員工，而是對公司內部瞭若指掌，又懂得引領眾人以成事的中堅幹部。

　肯特認為，由於中階經理人最了解營運脈動，因此能夠提出並推動許多高階主管想不到的新點子。

而具創意特質的中階主管，通常具有：不怕改變、方向清楚、做事徹底周全、參與式管理風格、且有說服力而堅持不懈的五大特質。

創意力是組織腰力的第三力。

　創意可發揮在活用資源上。

誠品書店通路事業部協理曾乾瑜，九年前被派至南台灣負責雲嘉南高高屏整體營業時，綽號「改裝大王」。

　當年誠品南部店多處於虧損，但不改裝就沒有新氣象，更難開展客源。

曾乾瑜於是想出用廣告效益說服建設公司出錢改裝台南店招牌，為公司省了八十萬改裝費。

「中階主管，要懂得運用經驗資源，找新方法去解決問題，」曾乾瑜指出。

　剛從南京考察回來、正打算將摩斯漢堡在中國大陸積極展店的安心食品執行副總黃尚仁，在公司內積極推動「標店」制度，每開一家新店，就鼓勵現任店長對新開店寫企劃書，誰的企劃、創意最好，誰就有機會成為新開店店長。

　「過去連鎖店強調複製，但現在看重主管對新商圈的適應力和創意力，每一年半至兩年就輪調一次店長，寧願犧牲一點熟悉度，也希望中階主管不斷挑戰新環境，受到不同刺激而有新作為，」黃尚仁說。

積極溝通上、下 　四、溝通力：中階主管面對組織裡最多的「人」與「事」，他們既是公司最好的資料庫，更是無法取代的社會網絡，能否承上啟下，溝通力不可不強。

　今年六月剛調至上海的和碩聯合設計部門資深經埋黃華郁，負責台北、北京、上海、美國四處的和碩設計團隊，她是雙碩分家前設計部門的第一位設計師，也是目前和碩四地近八十位設計師的主管。

　「中階主管總要面對一些公司不能滿足員工的需求、一直『懸在那邊』的議題，積極溝通上、下，非常重要。

」雙碩未分家前，公司前景不明，黃華郁會儘量將資訊透明化，適合對下說明的事情一定說，讓基層了解狀況，增加向心度。

　另外，設計團隊在代工大廠裡容易顯得在做白工，一直提案，但沒有結果，挫折感對設計師的殺傷力很大。

黃華郁就會儘量為下屬的創意找出路，譬如向公司爭取參加米蘭設計展、台灣設計師週，彌補同事的成就感。

　除了對下溝通，中階主管還要懂得對上溝通。

　台灣微軟營運暨行銷事業群前端平台事業部協理葉怡君，兩年半前成為中階主管，每回業務會議，葉怡君總會找機會讓年輕同事上台報告。

「老闆已經認識你了，你要培養下屬，就是給他們表現機會，讓老闆認識你的屬下，」她認為，向上溝通業務進度與溝通人才梯隊，是同樣重要的中階任務，「要讓老闆知道你有在培養人才，要讓屬下知道你會讓他們出頭。

」 　五、爭權奪利：別誤會，這不是字面上的意義，這是向上溝通的更高境界，是指每位中階經理人都應該要敢向老闆要授權，立下戰功後更要敢跟老闆要利益。

　三年前的鴻海尾牙，董事長郭台銘送給中階幹部自己寫的一幅對聯「爭權奪利是好漢，開疆闢土真英雄」，引起一陣討論話題。

「郭董相信，人對，事就對一半，好的中階人才是要敢跟上司爭取權益的，『爭權奪利』是向上、不是水平的，這話並沒錯，」台大國企系教授李吉仁解讀郭語錄。

懂得爭取　化阻力為助力 　台灣萊雅總裁陳敏慧去年底成為這個全球最大化妝品集團第一位女性地區總裁，能夠坐上這個位子，因為她很懂得「爭取」。

　進入台灣萊雅三年後，陳敏慧就決定要全力在這個企業衝刺事業，她環視自己行銷出身的條件、萊雅重視產品研發的文化，決定向總公司爭取外派巴黎總部的機會。

當時她已是台灣萊雅香水事業部副總經理，卻寧願到巴黎總部擔任產品開發專案經理，「好像不是往上爬、而是退了一階，但其實是為未來跳一大步做了準備，」陳敏慧說。

　兩年在總部的日子，她勤練法文，克服異鄉障礙，這段總部資歷成為她的資產。

「我給自己的目標與企圖心明確，打定決心就向公司爭取，」陳敏慧現在評估中階人才，也會特別看重把阻力化成助力、讓改變發生的強勢特質。

　經濟變壞，需要中階經理人中流砥柱、穩住陣腳；經濟轉好，需要中階經理人嗅得先機、捉住機會。

組織腰力，台灣未來的關鍵。

聽聽中階主管怎麼說？ 　顧問公司Accenture二○○八年一份研究，道出中階主管的心事，包括：1.自己的付出並沒有得到足夠的補償。

2.做了所有的事，功勞卻被高階主管拿走。

3.工作和生活難以平衡。

4.看不見職業生涯規劃的未來。

當時正逢金融海嘯，大家只能忍氣吞聲。

但現在風暴走了，根據麥肯錫最新調查，今年七成五的公司都急於留下高潛力中階人才，但在同時，卻有高達六成四的中階經理人，想在兩年內離開他們現在的公司。

不了解中階主管的心事，人才流失將是公司的痛。

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