鼎新電腦董事長孫藹彬-創新服務

鼎新電腦董事長孫藹彬創新服務 □ 採訪：金麗萍、孫文秀□ 整理：孫文秀、王鈺棻□ 攝影：李玉清 以服務製造業為主軸的鼎新，26年來利用「中央廚房」 ... 關閉廣告 BenjaminChen-陳明鴻的分享空間 跳到主文 BenjaminChen-陳明鴻的分享空間 部落格全站分類：不設分類 相簿 部落格 留言 名片 Sep28Sun200821:14 鼎新電腦董事長孫藹彬-創新服務   鼎新電腦董事長孫藹彬創新服務   ■採訪：金麗萍、孫文秀　■整理：孫文秀、王鈺棻■攝影：李玉清   以服務製造業為主軸的鼎新，26年來利用「中央廚房」概念，把「企業知識庫策略資訊系統」，透過建立「可移植的標準模式」，快速複製成功的經驗。

2頁之1 鼎新電腦是國內ERP（企業資源規劃系統）系統的龍頭，自1982年成立之初的３個員工，至今邁入第26個年頭，員工人數也成長至2200人，營運觸角更從台灣跨向國際，分別在大陸及越南設立營運據點；鼎新的成長歷程，正是它的國際化過程；值此台灣軟體產業國際化日益重要之際，本期《創新發現誌》特專訪董事長孫藹彬，深入分析鼎新電腦的國際化策略。

《創新發現誌》問(以下簡稱「問」)：您認為，台灣的軟體業是否有機會像硬體產業一般，進軍國際市場，並打下一片江山? 《孫藹彬》答(以下簡稱「答」)：軟體產業國際化已成為業者生存不得不然的作法。

早年，台灣的軟體產業具有一項關鍵的生存利基，那就是：軟體中文化；因為，從歐美大廠的角度看來，中文是個零星的小市場，因此給了台灣軟體產業發展的機會；但是，近年來大陸軟體市場興起，華人市場成了兵家必爭之地，不僅大陸軟體業的急起直追，歐美大廠亦看重這塊大餅，中文化已非邊陲市場，台灣軟體業少了這層屏障，如果不能國際化，勢必無法生存。

只是，事實上，台灣產業的國際化經驗是來自製造業。

台灣製造業從代工起家，承接世界大廠的訂單，從OEM一路到OBM，在全球供應鏈體系中扮演生產製造的角色，因有國際訂單的養分供給而順勢國際化，這跟企業赤手打入國際是截然不同的模式。

對照大陸製造業國際化的模式又與台灣不同。

以聯想為例，由於大陸內需市場規模夠大，聯想靠掌握國內訂單及通路而壯大，然後併購IBM個人電腦業務，再透過IBM的國際化經驗而邁步世界。

台灣的軟體產業沒有國際大廠的訂單扶植，台灣的內需市場也不具規模；因此，不論是台灣製造業或聯想國際化的經驗都不適用於台灣的軟體產業。

問：在軟體產業，鼎新的國際化過程被視為可學習的對象；請您分析鼎新電腦的國際化策略。

答：既然國際化是產業生存必走之路，怎麼走要想清楚，台灣有許多3、50人的軟體公司，不能單純為了國際化而國際化，你要走出去就不能比別人小，你的公司規模如果只有別人的百分之一或千分之一，這個仗就不可能打。

第一要件：夠大的企業規模 現今，鼎新電腦在台灣的員工數有1200人，大陸1000人，以軟體產業來看，很多人認為鼎新已是一家大型企業，但面對大陸員工人數動輒5、6千人的同業，還是小了許多。

舉例來說，假設鼎新在上海有20個業務員，就靠著這20個人把訂單一張一張的簽回來，而其競爭對手可能有200個業務員，試問誰接觸到的客戶比較多？答案很清楚。

所以，軟體業國際化的第一要件就是規模要夠大。

第二要件：良好的營運模式　第二個要件，則是要有好的營運模式(BusinessModel)。

鼎新自創立以來就把目標客戶鎖定在以服務製造業為主，26年多的經營，客戶小從十多人的中小型製造業，大到如鴻海、華碩等國際級企業，都能看到鼎新的產品及服務，長久以來深耕各行各業的努力，也讓鼎新摸索出各種製造業的管理Know-how，進而研發出不同製造業適用的系統軟體。

這就是鼎新的市場利基。

因為，在這個目標市場所累積的經驗，對其未來面對國際競爭是有價值的。

台灣製造業在全球具有舉足輕重的地位，製造管理能力亦是全球屬一屬二的，鼎新多年來服務這群客戶，滿足客戶的需求，自然而然提升了鼎新自我的專業性，使鼎新的產品、服務也達到世界一流，這就是鼎新的核心競爭力。

鼎新強調「客戶在哪裡，服務就在哪裡；市場在哪兒，我們也要到哪兒」，在國際化的過程，選擇進軍大陸市場，不僅是為了提供台商在地的服務，更重要的是大陸已逐步成為全球的製造重鎮，大陸製造業資訊化的需求，恰好是鼎新的核心優勢。

  第三要件：健全的營運機制 有了可獲利的營運模式，接下來則要有營運機制讓企業的運作順暢，這是第三要件。

軟體公司的服務是從簽了約以後就開始，系統從上線到運作，隨時都可能有狀況發生。

一家小型的軟體公司，一年也許接了10個中小企業的案子，客戶有問題需要解決，可以隨傳隨到，可以用「人治」的方式來管理運作，但如果企業成長到有一萬個客戶或3千個員工，人治根本不管用，這時候就需要制度、需要工具來解決問題。

簡單來說，就是每件事都要有SOP（標準作業流程）。

包括客服部接到客戶的電話，在多少時間之內要讓客戶得到滿意的答覆；或者處理客戶問題時，讓對方知道處理的進度與狀況，而不要變成抱怨，對公司造成負面的影響；就連業務人員出去接洽客戶，第一次該談什麼事，第二次該談什麼事，都要有明確的規範與說明，因為中間處理過程若因業務員不同而產生問題，都會造成公司營運成本的負擔。

「中央廚房」式運作激發效率 問：鼎新這些年能快速地擴充營運據點，由台灣到海外，是因為有這麼一套好的營運機制嗎? 答：鼎新這幾年能穩健地擴充營運規模，乃是藉用「中央廚房」的概念，複製其成功的營運機制至各個營業據點，讓每位員工都能快速掌握要訣就定位作戰，就像麥當勞一樣，可以在全球各處展店，每家店製作一個漢堡因有標準作業流程，所以口味不會差太多。

而軟體業面對的是人的標準作業流程，又更為複雜。

鼎新「中央廚房」的營運構想，是以鼎新建立的「企業知識庫策略資訊系統」為核心，建構出四大構面：「營運機制」、「程序控制」、「知識經驗」與「品質效率」。

再透過系統彙整建立「可移植的標準模式」，如此即可配合集團整體營運計畫，針對全球佈局的營運據點或行銷體系(加值經銷商、軟體加盟商…)等，快速複製成功的經驗。

問：在快速擴充的過程中，企業應注意哪些事情，才不致在成長過程中，出現失控的局面？ 答：營運機制的建立讓鼎新蛻變茁壯，但企業由人治進入法治期間是成本最高、困難度最大的時候，對企業來說那是成長過程的危機。

就像昆蟲脫殼，剛脫完殼那段期間其實是最危險也是最脆弱的時候。

再者，如果企業人數只有50人，也不適用500人的制度，因為不合身，所以「企業脫殼要一層一層脫，把危機降到最低。

」 問：近些年全球景氣不佳，台灣的軟體業應該要如何因應? 答：全球經濟景氣影響，使得台灣這幾年的經濟前景也不明，連帶使得製造業投資也趨於保守，自然對系統管理工具的投資也縮手，包括鼎新在內的軟體同業的營運成長也受到影響。

以長遠來說，當然希望政府能給產業一個穩定、有信心、有發展前景的環境。

台灣製造業與大陸製造業相較之下，管理素質高許多，資訊化在應用面的深度及廣度也領先大陸，因此台灣軟體廠商在產品及服務的精緻度與豐富度就超越大陸，因此，近程來看，是希望政府能運用政策工具，鼓勵國內的製造業，尤其是中小企業，加快資訊化的腳步，讓國內企業因使用了更強的管理工具，在國際間更具有競爭力。

以鼎新來說，因有台灣優異的製造業客戶做為後盾，所以，可以驕傲地跟其他地區的客戶說，在鼎新，你可以買到全球最先進的製造業管理軟體。

因此，「只要主產品(製造硬體業)夠好，副產品(軟體業)就會跟著好，就像抓到肉粽頭，就會有一串粽子跟著上來。

」所以政府只要把內需市場(HomeMarket)的功能發揮出來，讓軟體公司自由競爭即可。

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