3M並非只有口罩，它的創新管理更值得學習| 以太薦讀

3M的高管對此表示道：“扁平化的組織結構能夠最大化地激勵員工的創新力，讓每一個員工 ... 並且，3M採取的是一種不斷能分化出新部門的扁平化組織架構。

MdEditor 3M並非只有口罩，它的創新管理更值得學習|以太薦讀 語言:CN/TW/HK 時間 2020-05-2822:15:46 以太創服 主題: 創業 ☝本週福利：回覆【3】領取大佬禮包 王興、張一鳴、黃崢、張小龍、雷軍 全網有關他們最好的25篇文章 作為多元化創新巨頭，3M擁有獨特的創新淬鍊術。

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來源|  中歐商業評論（ID：ceibs-cbr） 作者|  曹欣蓓 後疫情時代，口罩依然是每人的日常必需。

而這其中，3M生產的口罩可謂當之無愧的“頂流”，是口罩界絕對的質量保證。

但又有多少人知道，口罩只是3M的冰山一角。

事實上，這座多元化巨頭的產品庫極其豐富，2000年奧運會400米冠軍邁克爾·約翰遜的金靴就來自3M研製的Scotchlite™24K反光金纖維技術，充滿了時代回憶的錄音磁帶和錄影帶，更是3M的發明，此外，生活中常用的無痕掛鉤、百潔布和拖把，也都是屬於3M的創意。

多元化與創新，成了3M的標誌性詞語。

優秀的品質每家企業都想擁有，但是想要像3M一般，成為多元化創新的巨頭，做到平均每兩天開發三個新產品，將協同效應發揮到極致的企業卻少之又少。

在本文中，我們將探究這家多元化創新巨頭的成功祕籍，解構3M多元化創新的三部曲。

01 第一部：搭建多元化創新團隊 擁有一批精英骨幹，是多元化創新三部曲的第一部。

3M的創新團隊令人豔羨：擁有核心優勢的46個技術平臺，各自有不同的技術積累、專業人才、基礎設施和商業能力，以及擁有7000多名成員、涵蓋各種技術領域的技術論壇，構建了3M的多元化創新。

但在這裡，我們要更進一層：如果說組成多元化創新的基石是人，而人這個要素，真的只限於公司的研發人員嗎？ 不止如此。

因為有時候，就算團隊再強大，再連夜加班、絞盡腦汁，創意並非無限。

如果我們細究3M的過往，可以發現大量對優質標的的兼併與收購。

2018年，隨著AI技術的推廣，3M也想給自家的醫療板塊關聯更多資訊化業務，放眼市場，3M發現M*Modal這家公司擁有云託管AI系統，可以用來“豐富患者的健康記錄內容”，且M*Modal收集病人資料並對其進行分析的能力，非常符合3M的需求。

既然M*Modal的技術很不錯，那該怎樣才能學到這份尖端技術，並且不斷創新？ 3M的回答很簡單：買就得了！於是，3M大手一揮，在2018年末直接斥資10億美元收購了M*Modal。

2019年，由於3M的醫療健康板塊始終在傷口護理方面達不到理想水平，3M又把目光投向了Acelity，這是一家全球先進的傷口護理公司，子公司KCI是高階傷口護理領域最值得信賴的品牌，也是負壓傷口療法領域的領袖。

想要更多傷口護理上的創新，但目前自身的技術水平還不夠，怎麼辦？ 沒事，買買買！買來後，大家就是一家公司了，共同創新進步。

2019年年中，3M以約67億美元收購全球領先術後護理公司Acelity及其子公司KCL。

類似大手筆收購的故事，在3M已發生過太多次。

21世紀以來，3M已經累計收購了70多家公司（表1），而要完成這一切的前提，是企業擁有足夠豐厚的錢包，從而才能有底氣為研發大膽投入。

3M收購情況 讓我們來看3M的營業收入，根據Choice金融資料庫，2019年3M的營業收入高達321億美元，也是這家制造業巨頭營業收入連續第七年超過300億美元，這為3M的技術研發提供了穩定的資金來源，在過去的七年裡，從工業製造到醫療保健、安全防護，3M均有所涉獵，反覆蒐羅收購市面上擁有先進技術的公司。

但從管理學而言，即使錢包足夠厚，在企業併購大量標的後，如何能更好地將新舊生產要素組合，讓外部團隊迅速融入，實現協同創新，也是至關重要的因素。

絕大部分大型企業在搭建管理架構時，都是以便於管理者掌控經營活動為著眼點，採用矩陣型組織，但這樣的組織架構往往層級分明，不利於部門間的協調，3M以激發員工創新力為基礎，採用了扁平化的組織結構。

小知識：矩陣型組織是把按職能劃分的部門和按產品(或專案、服務等)劃分的部門結合起來組成一個矩陣。

扁平化組織結構的定義是通過減少行政管理層次，裁減冗餘人員，從而建立一種緊湊、幹練的組織結構。

扁平化組織的人力資源結構層級較少，削弱了上下級的關係，加強了彼此的合作。

在3M，跨實驗室的合作隨處可見，所有實驗室都是對員工開放的，這既能避免技術人員在某領域待得太久而出現疲勞，同時也是能提高研發效率，增強跨部門協同。

3M的高管對此表示道：“扁平化的組織結構能夠最大化地激勵員工的創新力，讓每一個員工都感覺自己是極富有價值的。

” 並且，3M採取的是一種不斷能分化出新部門的扁平化組織架構。

在3M，員工可以自行組成“創新小組”，開發感興趣的專案，一旦創意轉化成了產品併成功推廣，每位小組成員的薪水就會得到提升。

當產品銷售額達到2000萬美元時，原本的“創新小組”就可以升格成為獨立的產品部門，小組長也自然變為研發主任。

通過不斷新設專案組，並給予成功專案組獎勵的措施，3M將公司劃分成一個個靈活又平級的小部門，對於外部初來乍到，剛被歸入3M的優秀員工而言，只要技術研發實力過關，很有可能就被某一“創新小組”相中，迅速融入3M的大家族，或是因為跨實驗室的合作，與3M其他實驗室的研究人員彼此熟悉。

不同於自上而下簡單分設部門的扁平化組織，3M這份自下而上發展新組織的扁平化架構，給予了員工足夠組隊的自由，增強了公司內部交流，更好地促進了協同合作，有利於不斷激發靈感創新。

02 第二部： 實現紀律與想象力的平衡 多元化創新團隊的搭建，僅僅是通往成功的第一步。

想要鼓勵新產品的孵化，還要走上創新三部曲的第二部——給予員工足夠的創新時間。

3M提出：研發人員每星期可以拿出15%的工作時間，從事個人感興趣的研究，甚至可以申請基金作為研發費用，不管這個專案是否能馬上帶來直接效益。

我們生活中常見的便利貼，就是在這項“創新管理時間法則”下誕生的。

1968年，3M科學家斯賓塞·席爾瓦博士利用15%的自由時間發明了一種弱黏性膠水，由於黏性太小而被認為是失敗的發明，只好將其束之高閣。

70年代，每週都要參加教堂唱詩班活動的3M公司亞特·弗萊深受無法更好地標記讚美詩的困擾，他在詩集裡夾了許多小紙片，可是，每當他開啟詩集時，紙片便會滑落到地板上。

這時，亞特·弗萊回憶起斯賓塞·席爾瓦曾開發過的弱黏性膠水，兩人再次動用了15%的自由時間進行研發，製作了一款可以“粘到書頁上也可以輕鬆揭下來”的書籤。

1980年，3M推出了這款Post-it®報事貼，便利貼的出現開闢出一個全新的市場門類，迅速風靡全球，被歐美權威機構評為20世紀改變人類生活方式的十大發明之一。

此外，值得一提的是，3M的“創新管理時間法則”隨後被其他企業廣泛借鑑，這其中就包括了Google，因此有了Google知名的規矩——“工程師可用20%的時間探索自己的想法”。

但最初提出“創新管理時間法則”的公司，其實是3M。

但是，熟悉管理理論的人們會發現，這份15%的自由創新時間與經典管理理論“六西格瑪”是相違背的。

在“六西格瑪”理論中，企業追求的是近乎零缺陷的完美無缺，因此“流程”和“規範”是非常重要的概念。

小知識：“六西格瑪”是一種改善企業質量流程管理的技術，以“零缺陷”的完美商業追求，帶動質量大幅提高、成本大幅度降低，最終實現財務成效的提升與企業競爭力的突破。

在“六西格瑪”的理論環境下，如果斯賓塞·席爾瓦對弱黏性膠水的開發時間過長，那就成了“管理缺陷”，而開發之後無法商用，則成了顯而易見的失敗，根本不會將研發繼續保留，而亞特·弗萊也沒有機會，將其再次開發成辦公桌上常見的便利貼。

事實上，在3M的百年征程中，曾短暫地推行過“六西格瑪”戰略。

2000年，3M首位外來職業經理人吉姆·麥克納尼在3M引入了“六西格瑪”戰略，以節約成本為目的，對於創新實行嚴格的流程化考核。

但創新是一個龐大的概率遊戲，在100個創意中，最終成功商業化的可能只有2~3個，而“六西格瑪”的推行卻讓研發人員畏手畏腳，不敢隨意設想。

斯坦福大學工商管理學院教授查爾斯·奧賴利曾對此表示：“如果你接管的是一個以創新為驅動的公司，很顯然你減少的成本只能是研發經費，但問題是，從長遠來看，這對公司是巨大的傷害。

” 因此，3M的CEO喬治·巴克利很快發現了這個問題，“六西格瑪”戰略從3M退出，研發人員再度恢復了傳統15%的自由創新時間。

但這也並不代表3M對創新管理的徹底“脫軌”。

事實上，15%自由創新時間保證了前端研發人員的自我放飛，但對於是否將創意商用，3M具有非常嚴格的考核。

據3M高管介紹，在考核的過程中：“原來只有實驗室技術人員參加的專案，一下子會有很多其他的職能團隊加入。

比如市場部將對客戶需求進行分析，製造部分析量產可行性，供應部門分析原材料是否支援，法律法規部門監督是否有不符合法律規定的環節。

研發中心的技術人員還要扮演推銷者的角色，向審查組的高層推薦自己的產品，還要面對來自其他職能部門的困惑和質疑——是否市場預測不好，競爭對手狀況，生產難度或者成本太高，環境保護指標無法完成……” 這份綜合了市場需求分析、製造可行性、供應原料提供、法律合規稽核的環節，與現實高度掛鉤，而身兼銷售一職的研發人員，也在一次次對於自身創意的推銷中，不斷認清市場與客戶的實際需求。

比起“六西格瑪”的強制性訂立規矩，讓研發人員被動調整，束手束腳不敢施展抱負，3M通過對“前端研發自由放飛，後端商用嚴格把控”的模式，讓每名研發人員在將創意商用化的過程中，深刻體會到除了高深分子式以外，還要面對層層現實考量，激勵研發人員主動進行調整，讓創新更貼近市場。

03 第三部： 打造允許失敗的寬鬆環境 如果我們細看便利貼發明的時間歷程，可以發現從1968年斯賓塞·席爾瓦發明弱黏性膠水起，到1980年3M正式推出Post-itⓇ報事貼，這其中差了整整12年，遑論1968年的那份弱黏性膠水，最初並不具備商業價值。

但是對於席爾瓦的這項發明，3M依然給予了足夠的耐心。

而這則是3M創新三部曲的最後一部——足夠的寬容度。

對多元化創新企業而言，這份寬容尤為重要。

畢竟多元化創新更需要時間與靈感，需要與不同部門與文化的人員進行摩擦碰撞，才能找對方向。

更何況，除了等待創新以外，從企業管理的角度，這份寬容還有進一步的意義——消除員工的後顧之憂。

3M前CEO麥克奈特常常對員工們說：我們容忍員工犯錯誤，只要他的動機是好的。

他也常常告訴經理：“切勿隨意扼殺新的產品或構想，要鼓勵實驗性的塗鴉，如果你在四周豎起圍牆，那你得到的只能是羊；為了發現王子，你必須和無數只青蛙接吻；切勿隨便扼殺任何新的構想。

” 也正是因此，3M成了人們口中“別人家的公司”。

當某位員工創新失敗時，公司非但不加以處罰，反而會集體慶祝。

公司對創新文化的哲學可謂相當“上道”——如果你不犯錯，只能說明你什麼都沒有做。

至於做錯了，或者失敗了？沒事，慶祝就得了。

畢竟“創新”這兩個字，本身就蘊含了太多不確定性。

但從管理學的角度而言，這份為了消除員工創新的後顧之憂，因此對員工的創新失敗始終笑臉相迎的策略，似乎不符合傳統管理理論的“胡蘿蔔+大棒”。

小知識：“胡蘿蔔加大棒”是激勵方式中的一種。

胡蘿蔔加大棒通常指的是一種獎勵與懲罰並存的激勵政策；是指運用獎勵和懲罰兩種手段以誘發人們所要求的行為。

如果我們細看3M的做法，會發現這是3M對於“胡蘿蔔+大棒”的升級版。

在“胡蘿蔔”方面，為了鼓勵創新英雄，3M除了物質激勵外，還相當注重榮譽感培養，設立了“季度優勝獎”“專利獎”等激勵員工為公司發展作出貢獻，並在全球設立3M“奧斯卡獎”，榮獲此獎的員工可以和家人一起，在公司高層的陪同下乘坐3M專機到度假勝地盡情玩耍。

更令人矚目的是3M在“大棒”方面的改良，為了消除研發人員的後顧之憂，3M雖然取消了懲罰，但是引入了“新產品活力指數”(NPVI)考核。

“新產品活力指數”是3M獨創的指數，指在每年的銷售額中，來自過去五年開發的新產品所佔的比例，以此衡量創新的速度和水平，基準值為35%。

因此即使業務部門現有產品再大賣，依然要不斷尋找新的需求，而研發部門則要根據新需求不斷調整，滿足新產品商用化的佔比。

並且，在指標的考核上，3M也頗有手段。

如果兩年依然不能達成目標，則會被要求更換業務部門負責人，如果連續三年累積赤字超過200萬美元，業務部立刻解散。

因此作為部門負責人，必須時刻把控創新的方向與節奏，在漫天橫飛的新主意與成本之間找到平衡。

對於每位研發人員而言，3M給予了足夠寬鬆的環境，也願意為創新而等待。

但企業畢竟是利益導向，這份對“大棒”的考核，被加在了整個部門上，公司可以等待一部分創新產品被時間慢慢孵化，但同時，部門必須保證一定比例的產品實現商用。

通過對“大棒”措施的改進，3M將創新變成了一種“戴著鐐銬的舞蹈”，在對部門實行“新產品活力指數”考核的過程中，讓放飛的創意落地變現。

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