公司營運不佳是時運不濟？政大吳安妮研發一套體系破解經營困境

在公司經營管理的實務上，公司領導者常常將經營策略講得頭頭是道，執行起來卻讓許多經理人傷透了腦筋，最後才發現並不是有好的經營策略，就可以 ... 首頁 人物訪談 知識專欄 人文經典 學門領域 認識我們 搜尋 人文．島嶼 首頁 人物訪談 人物訪談 從意第緒語走進歐洲猶裔作家的柏林記憶：專訪文藻張守慧 人物訪談 「撤稿」到「大學排名」，臺大黃慕萱告訴你怎樣幫大學和學者打分數？ 人物訪談 從語言到信仰，為什麼病人這樣想？長庚陳志弘探究跨文化議題 人物訪談 從南方澳出發，走遍臺灣這座劇場：北藝大邱坤良書寫臺灣戲劇史 人物訪談 我們在CASBS對話，思考世界的重要問題：專訪臺大葉素玲 知識專欄 知識專欄 遷戶口、搶名校加速社會不平等？！──師大王麗雲籲教育不能「西瓜偎大邊」 知識專欄 都什麼年代了，為何讀古詩？　清大蔡英俊教你詩的語言藝術 知識專欄 實習醫學生，你累了嗎？長庚林妍如從「復原力」談臨床訓練的職場適應 知識專欄 諾貝爾文學獎得主馬奎斯的致命吸引力，臺大張淑英從《百年孤寂》帶你了解「魔幻寫實」 知識專欄 學生到底懂不懂？臺師大邱美虹用科技辨識「微表情」，解決教學現場難題 人文經典 人文經典 與儒學傳統正面對決，找出民主的下一步──中研院鄧育仁談《公民儒學》 人文經典 一本書竟能祈雨、治病，成為聖人？　中研院呂妙芬帶你認識你所不知道的《孝經》 人文經典 「外文系」是如何煉成？中研院王智明從「落地轉譯」談臺灣外文研究的百年軌跡 人文經典 從壓抑到記憶，臺大劉亮雅研究日治記憶小說，打開歷史的想像 人文經典 胡適不是唯一的選項？　臺大鄭毓瑜用《姿與言》談你所不知道的白話文運動 學門領域 認識我們 首頁知識專欄公司營運不佳是時運不濟？政大吳安妮研發一套體系破解經營困境 在公司經營管理的實務上，公司領導者常常將經營策略講得頭頭是道，執行起來卻讓許多經理人傷透了腦筋，最後才發現並不是有好的經營策略，就可以高枕無憂。

問題究竟出在什麼地方？國立政治大學會計學系講座教授吳安妮與上百家企業合作，歷經三十多年，共同研究這個難題，發現關鍵在於企業經營必須「知行合一」，並研發出一套有效、堅實的方法論與步驟，協助企業穩定成長，拓展績效。

歷經數十年，吳安妮研究經營不佳這個難題，發現關鍵在於企業經營必須「知行合一」。

攝影／張傑凱 什麼是企業經營的「知行合一」呢？吳安妮說：「『知』就是懂、知道，『行』就是做。

無法『知行合一』最大的問題在於不理解『知』的意義，加上缺乏理論基礎且邏輯紊亂，『行』就會失策。

」 吳安妮觀察了許多經營的實務情況後，經過三十多年將學術與實務結合一體，研發出一套體系——「整合性策略價值管理系統」（iSVMS，IntegrativeStrategicValueManagementSystem），公司從構思經營策略，到有效執行、產生績效，都有具體的步驟與工具。

你的使命、願景和價值觀是什麼？ 吳安妮認為一家公司在構思經營策略前，要先有明確的「使命」（Mission）、「願景」（Vision）和「價值觀」（Value）。

使命是思考「公司存在的宗旨」、「心之所向」的認知。

願景則指三至五年內，公司希望達到的目標，確立目標之後，公司為了確保行動不偏離方向，因而需要有明確的「價值觀」，讓員工們在行動時有標準與準則可以依循，告訴大家應該如何執行、什麼事可以做、哪些事不可以做。

吳安妮舉「某個團隊想開一家烤肉店」為例，首先他們要思考賣烤肉的使命為何？經營的目的是為了顧客的健康還是希望讓更多人品嚐美味？ 其次，團隊要確立願景。

例如在三到五年內，成為某一地區最健康、最美味的烤肉店。

不過，「一天賣出五百份烤肉」這類構想不能算是願景，因為那只是銷售目標而已。

當勾勒出願景之後，團隊進一步要形成價值觀。

例如營養要誠信、美味要創新、技術要專業等等。

這麼一來就不會使用來源不明、標示不清的原料，否則就是違背公司的價值觀。

吳安妮研發一整套體系，只要循序漸進，踏實進行，就可以協助公司達成績效。

（原圖表出處／吳安妮。

＜以一貫之的管理－整合性策略價值管理系統（iSVMS）＞。

《會計研究月刊》（2011年11月）第312期第108頁。

） 圖表美化／YanYanChen 吳安妮語重心長地強調價值觀最為重要。

公司的核心思維要往哪個方向，這些課題是經營者責無旁貸的責任。

她指出：「經營者是關鍵因素，我常常看到有些經營者看似民主，把經營管理的權力下放，將使命、願景、價值觀交給員工發想，這種公司最後一定會出問題。

」 策略形成系統──SO計分卡 當使命、願景和價值觀都確立後，組織便能進一步構思「創新策略」，換句話說，到這一步為止都是「策略形成階段」。

吳安妮建構了「SO計分卡」，即保留「SWOT分析」中的優勢（S）和機會（O）面向，拿掉弱勢（W）和威脅（T）。

吳安妮認為負面思考會強調自己的弱勢及被威脅所困住，所以不想讓使用者思考「弱勢」和「威脅」。

吳安妮建構的「SO計分卡」四大構面和四大重要原則。

（原圖表出處／吳安妮。

《策略形成及執行：以BSC為核心，為企業創造「利」與「力」》。

臉譜出版社（2018年）第53頁。

圖表美化／YanYanChen 吳安妮提到，「SO計分卡」讓公司領導者自我檢視兩件事情： 內部優勢（S）分析：公司在財務、顧客、內部流程和學習成長構面，有哪些是相對來說公司獨具、別人（競爭對手）沒有的優勢？ 外部機會（O）分析：公司當前所處的外在環境之中，於政治、經濟、社會和技術等面向，有哪些機會？ 此外，在「SO計分卡」中公司領導者應自我評估的構面有四項： 財務構面：營收如何成長、如何提高生產力？ 顧客構面：對顧客來說，什麼是公司產品或服務的核心價值？ 內部流程構面：根據組織的整體價值鏈，檢視哪些管理流程是有效的、重要的、好的？ 學習成長構面：人力資源、資訊系統及組織資本（例如企業文化）有哪些可取之處？ 她舉開車為例：「駕駛要先用大腦想好去哪裡（創新策略），然後車要有能量來源的汽油（財務）、決定目的地的方向盤（顧客）、推動運作的引擎（學習成長）和能讓整部車發動的機械（內部流程），車才會載我們到想去的地方。

」 公司的經營系統環環相扣，要循序漸進，才能起步。

圖片來源／Pixabay 這時吳安妮提醒，透過SO計分卡而形成「創新策略」時，需注意幾個大原則： 具體了解「顧客價值主張」的需求。

運用公司的「長期優勢」，來符合「顧客價值主張」。

所有公司都有的機會，或是與公司的情境無關的機會，都不能算是真正的「機會」。

善用「借力使力」，尋求外部的策略合作夥伴，掌握外部機會。

達到「共贏、利他、共享」之境地。

從使命、願景、價值觀到透過SO計分卡形成「創新策略」，吳安妮指出這就是「策略形成系統」，更是企業的經營決策層的首要工作。

「知行合一最困難的地方，在於建立常模，把所有知識流程化、表單化、圖形化，甚至資訊系統化，留下『智慧資本』。

」因此吳安妮從理論基礎出發，藉由「知行合一」而形成執行之步驟、表單、圖表等實務操作模組，系統化地教導經營者循序漸進地進行。

讓策略執行不走鐘的系統──平衡計分卡 有了創新策略如同鋪好了路，接著就要執行──上路了，而且不能偏離軌道。

吳安妮採用了第二個工具——「平衡計分卡」（BSC，BalancedScorecard），包括四個構面和七個執行要素，讓公司經營者一步步落實且執行創新策略。

吳安妮所採用的第二個工具「平衡計分卡」。

（原圖表出處／吳安妮。

《策略形成及執行：以BSC為核心，為企業創造「利」與「力」》。

臉譜出版社（2018年）第68頁。

圖表美化／YanYanChen 她回憶道：「有些公司在尚未實施平衡計分卡前，每個月的會議大多聚焦在檢討收入下降或成本增加的財務戰術，實施平衡計分卡後，『創新策略』的執行力就成為會議的檢討焦點，這是很重要的改變。

」 與吳安妮合作過的上百家企業，經過策略聚焦後，都能夠逐漸改善營運不佳的狀態。

不過根據吳安妮根據在現場制度執行時的實際觀察，發現有幾項因素容易使制度運作效果不佳： 原本就缺乏策略 「最大的障礙就是經營者沒有策略。

」吳安妮苦笑表示，最常看到的情況就是公司沒有策略，更不用談沒有創新策略，因而經營者就不知道要將公司帶往哪個方向；員工則不知道老闆到底想要怎麼做？公司上下都很努力，結果卻不盡人意。

最常看到的情況就是公司沒有策略，經營者不知道要將公司帶往哪個方向。

圖片來源／pixabay 策略執行障礙 策略執行障礙就是策略在執行的過程中不如預期。

例如策略只在經營者腦中，因而甚難被執行；領導階層只重視短期的營收或淨利，忽略長期績效與策略之間的關係；公司沒有妥善將資源與策略相連結；給予員工的獎酬激勵措施與策略缺乏連結等。

誤將平衡計分卡當KPI使用 第三個問題是將平衡計分卡誤當KPI（關鍵績效指標，KeyPerformanceIndicators），這也是沒有與策略連結所衍生的問題。

吳安妮指出早期的管理強調效率，例如追求時間快、品質好、成本低⋯⋯卻常忽略公司是否聚焦在做對的事情上面：「缺乏策略或策略沒有與目標連結，只好不斷嘗試錯誤、原地打轉，就算有一兩百個KPI都達標，也沒有意義。

」 公司領導階層是帶領全公司朝向正確發展的關鍵大腦。

圖片來源／pixabay 高階領導者之工作分配不佳 「還有一種情況，是當經營者置公司策略於不顧，卻親力親為一般性的行政管理，即是領導的管理工作分配不佳。

」吳安妮談起曾遇過一位不信任財務長的經營者，每天親自看傳票，公司的策略被晾在一旁，無人發想，甚為可惜。

吳安妮強調「一般性管理」可以Bottomup（由下而上），但「創新策略管理」一定要Topdown（由上而下）。

溝通障礙 溝通障礙問題很常發生於企業內部，吳安妮建議善用組織內部的定期管理會議、教育訓練、企業內部網路及刊物、佈告欄、商業通訊等多媒體溝通工具，讓經營者可以與員工形成一個緊密的團隊關係。

大環境困境讓經營者有機會反省 「沒有聚焦地使用資源，就算資金再豐厚，燒完就沒了，很可惜。

」吳安妮感慨臺灣培育出很多很好的人才，但企業的策略沒跟上、沒聚焦，所以沒辦法給人才很好的待遇，在財務壓力下，人力資源往往最先被刪減。

今年的疫情使許多公司的營運出現困難，吳安妮認為這段時期虧損，意味著公司體質原本就有問題，疫情只是讓問題加速浮出水面而已。

她說：「環境好的時候，企業絕對不會在意管理問題，唯有遇到經營困難，才會自我檢視。

」所以大環境不好，是一家公司全面體檢與奠定基礎的最好時機，這個時候才有時間專注研發和實施新的管理制度，等到經濟復甦，公司根本沒時間從事這些工作。

環境好的時候，企業絕對不會在意管理問題，唯有遇到經營困難，才會自我檢視。

圖片來源／unsplash 值得一提的是，這套「知行合一」的體系不但可以協助企業改善經營績效，還可以運用在個人的人生規劃。

「如果有使命、願景和價值觀，並且評估了自己的優勢和機會，並發想出個人的創新策略之後，就可以運用平衡計分卡執行個人的創新策略，進而過著差異化的勝利人生。

」吳安妮笑說道：「經營我們的人生不也像是經營一家公司嗎？若能讓大家都贏，則自己的品牌價值也就建立起來了。

」 採訪撰稿／陳皓嬿 編輯／張傑凱 攝影／張傑凱 研究來源： 吳安妮（2005-2007）。

以平衡計分卡之觀點探討競爭策略對財務及非財務績效之影響－以銀行業為研究對象。

科技部（原國科會）專題研究計畫(一般研究計畫)。

吳安妮（2008）。

平衡計分卡實施後對策略衡量系統、策略獎酬制度及組織績效影響之研究─多重研究方法之分析。

科技部（原國科會）專題研究計畫(傑出學者研究計畫)。

吳安妮（2010）。

「智慧資本之研究：管理議題探討」三年整合型計畫–子計畫五:社會資本、人力資本與社會資本、及結構資本與社會資本之動因及其對績效影響之整合性研究－平衡計分卡觀點。

科技部（原國科會）專題研究計畫(一般研究計畫)。

吳安妮（2011）。

策略性供應商及顧客績效管理：平衡計分卡觀點。

專題研究計畫(一般研究計畫)。

吳安妮（2014）。

公司內外部社會網路對創新研發、經營績效、及獎酬機制影響之研究：多重研究方法之運用。

科技部（原國科會）專題研究計畫(一般研究計畫)。

吳安妮（2017）。

產品、顧客及員工面非財務或財務績效之決定因素及其影響–多重研究方法之運用。

科技部專題研究計畫(一般研究計畫)。

吳安妮（2018）。

策略形成及執行：以BSC為核心，為企業創造「利」與「力」。

臺北：臉譜出版社。

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