浙大中西管理學教授攜手，歷時3年，這本揭秘華為「未公開變革細節」的專著刷屏了！
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世界著名管理大師彼得·德魯克說：「我們無法左右變革，我們只能走在變革的前面，變革是無法避免的事情。
」管理者必須不斷地變革管理才能保證企業生存和發展，而華為持續不斷的管理變革之路就證實了這一點，華為30年的發展史也是一部管理變革史。
近日，一部由浙江大學管理學院創新創業與戰略學系教授吳曉波、黃燦、郭斌，攜手澳大利亞新南威爾斯大學商學院戰略管理學教授約翰·彼得·穆爾曼聯合編著的《華為管理變革》專著新鮮出爐。
作為一本系統論述「華為管理變革」的專著，該書歷時三年整理而成，生動地向讀者展現了華為30年波瀾起伏的變革史——中西雜糅的變革理念、因時因勢的變革方略、漸次推進的變革節奏、領導者的變革勇氣與謀略等。
浙大管院以培養引領中國未來發展的健康力量為己任，致力於創造促進社會福祉和管理學科發展的新理論、新方法，培養具有國際視野、創新能力、創業精神和社會責任的高級管理專業人才與未來領導者。
據悉，為了更加客觀、系統且全方位的展現華為的管理變革過程，該書的編著者們——浙大管院教授吳曉波、黃燦、郭斌，攜手新南威爾斯大學商學院教授約翰·彼得·穆爾曼付出了大量心血。
他們在過去的三年中率領多位中青年管理學者，分析研判了國內外各類素材、文件、論著，深入訪談了多位華為前高管和員工，尤其是多位主導或參與了華為管理變革的資深內外部專家，同時又進行了多輪、多種方式的結構梳理和細節討論。
因此，該書在具有很強學術性的同時，也不乏細節與故事所帶來的生動性。
作者簡介
吳曉波
吳曉波：浙江大學管理學院教授，博士生導師。
教育部長江學者特聘教授，國家「萬人計劃」哲學社會科學領軍人才。
浙江大學管理學院前院長、「創新管理與持續競爭力研究」國家哲學社會科學創新基地主任、睿華創新管理研究所聯席所長、浙江大學-劍橋大學全球化製造與創新管理聯合研究中心中方主任。
約翰·彼得·穆爾曼（Johann Peter Murmann）
約翰·彼得·穆爾曼：澳大利亞新南威爾斯大學商學院戰略管理學教授，美國賓夕法尼亞大學沃頓商學院訪問教授（2011—2013），美國、法國、英國、芬蘭、德國和中國多所大學的訪問學者。
他在美國加州大學伯克利分校獲得哲學學士學位，在哥倫比亞大學獲得管理與組織學碩士、博士學位。
黃燦
黃燦：浙江大學管理學院教授，博士生導師。
現任浙江大學管理學院創新創業與戰略學系主任，智慧財產權管理研究所聯席所長。
郭斌
郭斌：浙江大學管理學院教授，博士生導師。
浙江大學管理學院教授委員會副主任委員、睿華創新管理研究所聯席副所長，浙江大學-劍橋大學全球化製造與創新管理聯合研究中心中方副主任。
編著初衷：透過華為管理變革，嘗試探索中國背景下的管理「C理論」
之所以花費大量的時間、人力、物力在該書的編著上，是編著者們的「編著初衷」在驅動，即透過「華為現象」，提煉其中的管理變革規律，從而嘗試探索一種中國背景下的管理「C理論」，促進中國管理學科進步與中國企業持續健康發展。
同時，也向西方國家展現中國企業的崛起發展和中國管理的特色與魅力。
對於為何選擇華為作為研究對象，該書的編著者之一——浙大管院郭斌教授表示，目前中國企業很少有像華為這樣在技術密集型行業中從一家很小的公司成長為全球知名的大公司，並突破國際競爭壁壘，持續健康發展。
可以說，華為經歷了管理變革的一個完整過程，它開啟了中國企業成長為國際領袖型企業的「想像力」，讓中國更多的企業可以通過借鑑華為的「管理變革」理論與實踐，走向世界舞台中央，成長為國際巨型企業。
此外，能夠如此全面、系統的研究華為，也源於浙大管院與華為長期的合作夥伴關係。
特別是浙大管院睿華創新管理研究所多次舉辦的華為四季論壇、研究所專家提供的智囊支持與幫助等。
特別提示：關於該書編著的目的、編著過程中的故事、為何要中西教授聯合、其他編著者的看法以及該書的創新發現等更多詳情，敬請持續關注我們的近期推送。
書籍摘錄：1.3 華為管理哲學和企業文化的主要特點（部分）
當一個公司像華為這樣成功，或是擁有像華為這樣強大的文化時，人們很容易誤以為它從成立就有了這樣的文化與價值觀。
然而，即便創始人一開始就有這樣的價值觀，也不能保證後來所有加入這個企業的員工都願意主動地樹立同樣的價值觀。
華為從1991年50名員工增長到1997年5600名員工的過程中，遇到了明顯的管理問題。
員工增長了100倍，耗散了原來初創團隊建立的文化和理念。
因為每年都有不少新員工加入，華為公司為了創造和保持共同的企業文化和團隊精神做了很多持續的努力。
劍橋大學的彼得·威廉森（PeterWilliamson）教授是研究中國企業的知名學者。
當被問及全球知名的中國公司如阿里巴巴和騰訊的戰略形成過程，威廉森教授解釋道：「戰略是由中國企業領導人基於企業的發展情況因時因勢制定的。
」（Williamson，2015）不像西方公司，在中國極富變化的市場環境中，對於私營企業來說並不存在一個可以遵循的藍圖。
儘管中國在1988年的憲法修正案中已經承認了私有財產的合法性，然而與西方相比，在中國，私有產權的保護還是會面對較多的不確定性。
在2004年之前，中國法律並沒有承認私營企業的合法性（Zhang，2008；
Nee&Opper，2012）。
當時的制度環境也使得西方很難預測中國政府在接下來的五年會實行什麼樣的私有產權政策（Lewin， Kenney&Murmann， 2016）。
威廉森教授的上述描述也讓我們聯想到了鄧小平的警句「摸著石頭過河」（Vogel,，2013）。
他用這句話解釋了自己將中國經濟從計劃經濟轉型為市場經濟的漸進式改革的方法。
20世紀八九十年代的中國企業領導人都很習慣採用這樣的漸進式方法來推進改革。
許多事例表明，作為華為創始人以及長期的CEO（執行長），任正非在公司從一個小型電話交換機進口商發展到全球運營的跨國企業的過程中，因時因勢地制定了符合公司當時發展環境的戰略。
任正非也採用了與鄧小平相似的管理理念，即置身於動態環境中，企業需要漸進式地改變。
不同於西方戰略理論研究的主流觀點，詹姆斯·布賴恩·奎因（JamesBrianQuinn,1980）在政治理論家林德布洛姆（Lindbloom,1959）的研究基礎上將這一理念命名為「邏輯漸進主義」。
任正非承認：我在技術上、管理上、財務上，基本是個半明白人，處在邊學習邊實踐的狀態。
因此，我必須，也只有謙虛地團結一群人，發揮集體管理的作用去推動企業的發展。
（Tian&Wu,2015）
田和吳（2015）提到自從任正非創立了華為，他就一直廣泛閱讀歷史、經濟、政治、社會、人類、文學和藝術等各類書籍，從中找到一些如何管理華為的方法。
他同時也和世界各地的精英交流，以找到在企業發展的不同階段的最佳管理實踐（Tian&Wu,2015）。
如1997年任正非和美國科技企業IBM、朗訊和惠普的執行長進行過交流，使他更加確信華為的運作流程只有進行根本的變革，才能保證未來的可持續發展。
為了能夠更詳細地討論華為管理哲學的發展，追溯任正非在不同階段提出的管理理念十分有意義。
在華為30年的發展歷程中，他從哪裡獲得這些想法，什麼時候產生了這些想法並將其付諸實踐，這都是很有意義的研究內容。
自1997年以來，以客戶為中心、以奮鬥者為本、長期堅持艱苦奮鬥這三個核心的管理原則被認為奠定了華為的成功，並幫助其在行業內取得領導地位（DeCremer&Tian，2015）。
任正非把以客戶為中心作為不容置疑的最重要的原則。
在一次接受《福布斯》中國記者楊（Yang,2015）的採訪中，任正非解釋道：其實我們的文化就只有那麼一點，以客戶為中心、以奮鬥者為本。
