任正非親述：華為之所以為華為

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任正非又接受採訪了。

與之前不同的是，本次接受BBC故事工場紀錄片採訪，不僅聊到了華為目前的處境，任總還完整講述了華為是怎麼一步步發展起來的，華為是一家什麼樣的公司，為何成功。

任總還講述了很多不那麼為人知的細節，比如，中國可能錯失了一家世界級的拖拉機公司，怎麼講？

故事，幾乎是從任總還是一名解放軍工程師時講起了…

任總接受BBC故事工場紀錄片採訪紀要

2019年7月23日

1、BBC「故事工場」紀錄片製作人Nicola Eliot：BBC今天錄這個節目不僅僅要了解華為在目前處於怎樣的境地，同時希望了解華為是一家什麼樣的公司，怎麼一步步發展起來的，成功的原因有哪些。

所以，我們會把歷史不斷往前推。

第一個問題，您作為解放軍的工程師，當年參與建設了遼陽化纖廠，當時的工作條件怎麼樣，給您帶來了哪些經歷？

任正非：遼陽化纖廠是在中國文化大革命時期國家確定的一個重點建設項目，從法國德布尼斯·斯貝西姆公司引進從油頭到化尾的成套化纖設備。

當時中國經濟比較困難，政府希望每個中國人都能穿上一套化纖衣服而引進了這套設備，中央領導非常重視。

當時中國國內處於混亂時期，地方工程隊伍都不願意去這樣艱苦的地區承擔工程項目，中央只好調軍隊去做這個工程項目。

軍隊進入這個地方時，主要是很欠缺技術上的人才，我們這些剛剛離開學校沒有多久的人就成了人才，好賴比不懂的人懂一點。

當時生活條件非常艱苦。

一是，東北缺少吃的，全年都是雜交高粱米，那時冬天半年都吃醃的大白菜和蘿蔔，主要問題是沒有肉，很少一點點油，老百姓每個月只有三兩油，我們是一斤，條件很艱苦。

二是，幾萬部隊突然進入荒山野嶺，沒有房子住，所以要搭一些簡易的房子。

那時候不像現在搭簡易房子這麼容易，那時很難，冬天地基沒有做很好，房子沉降開裂，冷風可以進去。

生活很艱苦，但是我們擔負的工程非常先進，自動化程度很高，這形成了「冰火兩重天」，非常先進的工程，非常艱苦的生活條件。

那時中國不太重視文化教育，文化大革命中已經把教育搞亂了，唯有在遼化這個地方，從中央領導到省市各級領導，都號召我們讀書、學習，因為不學習就搞不懂先進設備如何工程安裝、如何調試好儀表，完成生產。

在文化大革命時期，我們感到這像沙漠中的綠洲一樣，有學習的機會，再苦也不覺得苦，我們覺得還挺幸福，當時看技術書在這兒不算犯錯誤，是不容易的。

2、Nicola Eliot：您研製成功空氣壓力天平，這個發明所需的知識，是你在遼陽時通過讀書獲得的，還是從其他地方獲取的？

任正非：這種設備法國是有的，我們有專家在法國看見過，他給我描述了這個儀器大概是什麼樣子。

於是我先從數學來推導整個儀器結構，包括一些偏微分方程。

我曾去請教過東北大學的李詩久教授，請教我的數學推導否正確，有沒有可能成功。

這位數學教授給予了肯定，認為能成功。

我回來再繼續設計整個系統。

這個儀器最主要是為了檢驗法國進口的儀器儀表用，當時中國不具有這樣的檢驗儀器，所以做了這個設備。

這個設備成功時，中國剛剛粉碎四人幫，開始重視科學、技術和生產實踐。

我個人認為，我的發明只是一個小發明，談不上多麼重大，但是因為當時沒有別的人發明，國家就把我那時的小發明捧成了大發明，給了大英雄的榮譽稱號。

3、Nicola Eliot：是否您在遼陽的經歷促使您在44歲時創立了華為？

任正非：44歲創建華為的時候，我是沒有任何經驗的，是盲目下水的。

我們離開軍隊以後，走入市場經濟，非常不適應。

我們和西方退役軍人走入市場經濟還有很大區別。

因為西方軍隊雖然不完全是市場經濟化，但社會是市場經濟化，他們耳濡目染都會知道什麼叫「市場經濟」，因此他們從軍隊退役到企業去工作有一定的適應性。

我們完全是不適應的，因為我們是從計劃經濟出來的，軍隊一分錢都不能賺，都是老老實實的。

我們就不明白，為什麼到市場經濟後，十塊錢買來的貨物，要賣十二塊錢？肯定是騙人家的。

當然，那時我們不知道有運作費用、財務成本、稅費等，不懂這些，所以到地方來非常不適應。

甚至連什麼是超市這個名詞都不懂。

如果說創業之前有什麼經驗，那就是年齡，總比年輕二十多歲的孩子經歷的風浪多一些。

在文化革命中，我所遭遇的挫折和困難很大，所以在市場經濟時代雖然遭遇困難，還是覺得能夠承受。

就這麼一點，此外，沒有任何技能可以支撐我來創立華為。

4、Nicola Eliot：因為創業存在這麼大的風險，您又沒有相關知識，為什麼還是決定創立了華為？

任正非：其實我們已經是無路可走，由於我那時工作做得不好，別人不要我了。

深圳科技局說，你原來是搞科研的，現在可以來搞科技企業。

我們自以為搞一點技術還可能，所以走上這一條路。

今天看來，當時是太無知了，因為無知才走上了這條路，然後就沒有退路，退回去只能靠勞動力再發展，因為任何資本都沒有了，我轉業的費用全部用光了。

5、Nicola Eliot：有一些報導說，您在軍隊里待過，就證明華為和中國軍隊有聯繫。

對此，您有什麼要說的嗎？

任正非：70年來，中國退伍的軍人有5000多萬，退伍軍人都要再就業，我是其中的一個。

美國所有退役軍人也要再就業，這是一樣的。

離開軍隊以後，我與軍隊沒有任何關係，因為我們從事的是民用業務。

外界這種推測沒有什麼道理。

6、Nicola Eliot：您剛才提到在創立華為時的資本問題，如果創業失敗，就沒有任何資本，只能從零開始。

當時用了多少錢創立華為？如果這些錢不是來自於解放軍，那是來自於哪裡？

任正非：華為創業註冊資本是21000元人民幣，當時我們家的轉業費只有3000多元人民幣，所以我找了幾個人集資。

後來公司發展到小有規模時，他們要退股，要分公司很多錢，他們通過法律訴訟手段獲得很大賠償。

他們都退出去了，公司就變成我一個人的公司，我就開始把股份逐步分給員工了。

當時退股的法庭判決都在公司有記錄存檔，你們可以去看看這些記錄。

這裡沒有國家一分錢，就是幾個人湊的錢，我自己不可能有21000元這麼多錢來創業。

7、Nicola Eliot：當年在中國市場轉售交換機的企業有幾百家，但是絕大多數沒有生存下來，華為憑什麼能夠通過轉售香港公司的交換機而生存下來？秘訣在哪裡？

任正非：第一，我們從一開始就確立了「以客戶為中心」，寧可員工多吃一點苦，一定要維護客戶利益，這樣客戶基本上能接受我們。

那時可能還不止幾百家公司，能夠生存是因為中國龐大的市場實在太供不應求了，就連落後的東西都會有人購買。

那時我們去代理銷售香港鴻年的交換機，當時它在模擬電子技術中還算比較好的產品，我們自己也比較努力，積累了原始資本。

然後，我們並沒有消費到自己身上，而是用於再投入，再建立服務體系，改善客戶利益。

2000年，我沒有自己的房子住，當時租了一個三十多平方米的房子生活。

想像一下，十幾年前我還沒有房子住，福布斯還說我是大富翁，不能理解。

我父母親都沒有得到很好照顧，父親在街上買了過期飲料喝，導致拉肚子而去世。

母親擔憂我，政治風浪比較大，福布斯說我很有錢，母親問錢從哪兒來的，她很擔憂，在菜市場往家走的時候被汽車撞死了。

處在那種歷史階段，我們把所有原始積累都投入到未來的發展中，從這點來說和別的公司不一樣，別的公司賺了錢就去消費了或投資其他領域了。

第二，我們對供應商很誠信，賣的錢及時還給這些供應商，供應商相信我們，有時候就會把貨優先給我們，這樣解決了沒有資金、先買進再賣出的問題，使華為在發展中擴大了一些可能性，在這方面，香港的鴻年公司對我們的成長是功不可沒的。

8、Nicola Eliot：後來華為開始自主研發技術，自主研發蘊藏著很大風險，為什麼華為會決定去承擔這麼大的風險？

任正非：在我人生受到挫折的時候，就是我在深圳國營企業工作時被壞人騙走了錢，因為打官司請不起律師，我自學了很多法律書籍，包括歐美法律、大陸法律，就準備自己做律師去打官司。

這段經歷我明白了兩個道理，市場經濟一邊是貨物、一邊是客戶，兩邊要交易，中間就是法律。

我知道永遠不可能掌握客戶，只能掌握貨物，怎麼辦？我們要研發。

另外，我們最早代理的交換機是BH01，珠海一個小公司的產品，它看我們賣得好，就不給我們供貨了，就像現在美國的實體清單一樣。

後來有人給我們介紹，我們轉向賣香港鴻年公司的HAX機，賣得很好的時候，它們也不供貨了，逼著我們自己做通信產品。

我們就在這樣的主觀條件、客觀條件下，走上了自主研發的道路。

在華為公司經營有起色後，我也幫原來工作的公司償還了一部分債務。

Nicola Eliot：如果當時自主研發沒有研製成功，潛在風險在哪裡？會帶來怎樣的後果？

任正非：因為那時我們無路可走，根本沒有想過「研製不成功會怎麼樣」，還是相信我們會研製成功。

那時是模擬通信設備，並不是很複雜，所以我們還是有信心的。

第一階段是從賓館酒店用的40門交換機開始，40門成功以後，我們就有信心研製100門交換機，後來是200門。

應該說，我們是一步步往高處走，並非一次就做出大產品。

9、Nicola Eliot：最開始華為轉售別的公司的交換機，後來開始自主研發交換機產品。

請問華為自主研發交換機產品的知識是從哪裡來的？

任正非：當時我們所有人的知識都是讀一本南京郵電學院的教科書，是陳錫生教授寫的。

大家讀教科書來做交換機。

10、Nicola Eliot：那時候中國的電信市場是由西方公司的產品所主導，華為是如何突破當時市場格局的？

任正非：那時我們根本不具有與西方公司競爭的可能性，最主要還是從給招待所、小酒店使用的小交換機開始起步，而且是模擬交換機，逐漸做大，積累很多年以後，才開始能做數字式交換機。

11、Nicola Eliot：當時，由於華為沒有選擇投資CDMA技術，失去了很多機會。

CDMA技術後來成為中國市場的主流技術之一。

如果現在回頭來選擇，華為會作出不同的選擇嗎？你們會投資CDMA嗎？

任正非：這是一段歷史。

從2000年開始，中國在無線通信標準（CDMA、GSM……）的選擇上，都是處在矛盾之中。

由於當時國家不給中國電信發無線牌照，他們就把在日本淘汰的PHS技術，在中國做成了小靈通。

我們當時判斷小靈通可能會賺很多錢，但是沒有前景，就沒有做。

CDMA我們做了，但是沒有做IS-95這個落後體系，我們做的是1X。

但是中國市場招標只要IS-95，不要1X，所以我們落選了，沒有獲得中國市場的選擇。

這兩個對我們來說是挫折。

從2000年到2008年國家決定上3G，這八年期間，我們決定無線的路線時，我個人精神很痛苦，幾近崩潰。

因為我堅定不移走3GPP、GSM、UMTS道路，不走那兩條路。

我不怕來自外面的壓力，外面怎麼壓我，我都不怕，還是堅定走下去。

我害怕來自內部的壓力，內部不斷有高層寫信、寫報告給我，「你這個決策錯了，會葬送華為公司的」。

那八年，我是度日如年，這個決策沒有其他人承擔責任，必須要我自己承擔選擇的責任。

那八年看到別人賺大錢，我們不能賺錢，看到我們自己比別人困難多，外面大量文章都是諷刺挖苦我們的，萬一我真的錯了怎麼辦。

八年以後，中國終於發放3G牌照，一下子把我們的能量釋放出來了。

當時，並沒有覺得我們勝了，只是壓力減輕了，我們的設備可以用了。

當時我們在中國市場沒有機會時，就把大量精力投到海外，開始海外市場的很多年，都見不到客戶，更不要說合同了，掙不到錢。

那時正是中國假羽絨衫……假貨賣到俄羅斯去的時候，俄羅斯郵電部長說了一句話「中國有什麼高科技？除了假貨，什麼都沒有」。

我們背負著自己的產品，還要和中國賣假貨的人混在一起，讓客戶認同我們，這個時期很難。

但是如果不打開海外市場，我們在中國又沒有市場機會，就會面臨更加困難的情況。

當時我個人長年累月在非洲、拉丁美洲出差，家庭往來和聯繫非常少。

對這段歷史我很懊悔，因為小孩正在成長時期，希望爸爸帶著玩遊戲、躲貓貓，我沒有做。

我好不容易從海外回來，累得喘不過氣來，就躺在床上睡覺。

所以，我與小孩沒有好好交流，但這是為了生存，為了活下來。

2000年左右，海外才開始有人買我們一點點設備，給我們一點點合同，才有機會體現華為的服務精神，慢慢客戶就接受我們了。

那時我們談不上「優良」兩個字，我們還達不到和西方公司一起競爭的水平。

非洲為什麼能接受我們？因為戰爭，西方公司全跑光了，非洲要設備，我們就可以賣給非洲。

還因為瘟疫、極端環境……，我們能賣一些產品，積累了一些海外的成功經驗。

今天我們提拔幹部，都是要求在非洲等海外艱苦地區工作過，用的是美國軍隊對軍官的考核標準，「上過戰場、開過槍、受過傷」來確定幹部有沒有被提拔的資格，海外成功經驗必須是一個指標。

否則海外的人艱苦奮鬥回來，都讓在「花前月下」的高素質幹部把官職奪走了，這樣的價值評價體系不行。

這種循環雖然不一定最好地使用了優秀人才，但是構建了第一批堅強的隊伍。

所以，今天我們的隊伍很堅強，美國這麼強的打擊，我們公司不僅不垮，還士氣高漲。

失去中國市場機會的這段時間，我們走向海外，但是回來以後，中國又走向新的發展階段，我們又具備了從海外調一些優秀將領回來「殺回馬槍」的機會，又在中國重新獲得成功。

12、Nicola Eliot：我們之前看過報導，1998年的時候，華為幾乎把全年利潤的一半拿出來聘請西方諮詢公司。

當時主要向這些公司尋求哪方面的建議？為什麼向西方學習獲取這些建議，對華為來說這麼重要？

任正非：最早創業的時候其實就是我一個人，然後不斷進來一些人，根本就沒有規則。

比如我說「你漲多少工資」，就定了，當然會有利於一些人，也會傷害一些人。

隨著公司規模越來越大，需要起草非常多的文件來規範公司，但我沒有起草文件的能力，我個人在軍隊從事技術工作，沒有從事過管理工作。

但是我們必須要前進，所以還是起草了很多文件，但覺得這些文件不規範，不利於華為成長為大公司。

那時我們認為華為應該可以成為大公司，所以請了IBM、埃森哲……幾十個顧問公司來給我們做顧問。

顧問費每個小時是680美元，那時我們員工的工資每月只有5000多元，相當於顧問一個小時的工資。

但是為了明天，我們必須要向人家學習，要承認人家的價值。

我們派了很多人學習，當時學習的人中也有不好好學習的，有些投機分子以為學了就可以怎麼樣，看到別人在市場上升官，做了一半就走了。

所以，有很多東西沒有完全做到底，這是一個缺憾。

但是有一個項目學到底了。

IBM對於我們的財務和審計進行諮詢時，當時孟晚舟還是一個「小蘿蔔頭」，她做了項目經理，二十多年和IBM等顧問接觸下來，把財務做得很好，而且超越顧問的指引，管理水平、標準更高了。

現在華為的財務質量水平應該比很多西方公司高得多。

現在有一些大顧問公司和我們說「不要一分錢來做顧問行不行」，我們拒絕了，因為我們還要給他們講課，還費勁。

我們自始至終向西方公司學習，在學習過程中不斷進行優化。

今天美國打擊我們的時候，大家看到華為公司好像沒有什麼變化，為什麼？因為大量系統已經接受了這個體系，能夠自己理解，自己融匯。

大量向西方學習，從今天看來是正確的。

13、Nicola Eliot：您剛才提到華為在海外市場的發展策略，首先從相對欠發達的區域（比如非洲、印度）開始發展業務。

取得成功之後，為什麼在2003年您會考慮把華為賣給摩托羅拉呢？

任正非：因為我們自己預判，按照當時發展的狀況，我們會達到世界先進水平，遲早會和美國對抗，那時美國一定會打擊我們。

希望賣給摩托羅拉，就是為了戴上一頂美國的「牛仔帽」，公司還是幾萬中國人在干，也是體現中國人的勝利。

資本是美國公司，勞動是中國人，這樣有利於在國際市場上擴展。

在這樣的情況下賣給摩托羅拉，當時談好的價格是100億美元，已經簽了所有合同。

當時有兩個打算：

第一，我們有一部分人想將來去做拖拉機，當時中國拖拉機廠正處於崩潰的時候，我們想把洛陽等所有拖拉機廠買下來，當時中國的拖拉機1000美元一台，但是有問題，總漏油、發動機不耐高溫。

我們用向IBM學習的IPD方法就可以解決這個問題，然後把拖拉機價格提到2000美元。

我們不可能顛覆汽車產業，但可以創造世界上最大的拖拉機王國。

第二，絕大多數人繼續走通信道路，戴著摩托羅拉的「帽子」，可以打遍全世界。

都是光榮的。

但是，這件事情可惜沒有成功。

我們預測「遲早和美國交鋒」是正確的，現在交鋒了，實體清單禁止我們，什麼東西都不賣給我們，甚至墨西哥的麥當勞都不賣給我們，很極端。

我們自己美國公司的東西也不能用，我們員工也不能與我們美國公司的員工講話，否則就是違反美國實體清單。

這種極端情況，我們當年判斷會出現，現在真出現了，我們有預防，所以沒有什麼恐慌感，能應對過去。

14、Nicola Eliot：華為在拓展歐洲市場的初期，儘管市場拓展面臨困難，但最後通過極低的成本突破了歐洲市場。

有些人說華為的成本和價格這麼低，一定是因為獲得了中國政府的支持？這點您能不能大概講一講。

任正非：社會理解完全是錯誤的。

我們不僅價格賣得不低，而且是賣得高，我們可以把十年或二十年的財務報表的電子件發給你們，你們看看我們的財務報表，我們是賺錢很多的。

不然，怎麼會累積起這麼大的公司。

在歐洲市場的突破得益於SingleRAN，這個產品的做法來自於一個數學家，他當時只有二十多歲，他把2G和3G的算法打通了，然後2G和3G可以合成一個設備，體積至少降一倍，重量降一倍，成本下降一倍。

歐洲最大問題是沒有鐵塔去安裝太重的設備，歐洲舊房子很多，只能在房頂上安裝，設備一定要輕。

我們發明SingleRAN以後，分布式基站一下子獲得了歐洲的歡迎，歐洲就購買我們的產品。

成本不會按數學方式下降一半，也至少下降30-40%，盈利很好，我們員工的工資待遇遠高於西方公司，否則不會有這麼多數學家、科學家……優秀人才到我們公司來。

所以，華為在無線領域領先全世界，突破點是一個數學算法，算法是一個俄羅斯小青年突破的，現在他是華為公司的Fellow。

他突破以後，我們在上海試驗，認為是可行的，就利用這個算法把很多東西分解了。

為什麼這個算法讓我們公司如此厲害呢？當時3G設備和4G設備有三種制式：CDMA、UMTS和中國的TD-SCDMA，用這種算法，我們只生產一種設備，可以適應三種制式，這樣我們的生產成本大幅度下降。

接下來垂直系統是多頻，為什麼多頻？運營商存在七八十年了，一段時間分一個無線頻率，大多數運營商都有十幾段頻率，就需要十幾根天線對應，才能把所有無線信號接收。

因為我們有這個算法，就把多頻打通了，一根天線完成所有頻率接收。

你們可以去參觀天線，我們的天線超級先進。

十幾根天線變成一根天線的時候，成本下降多少？利潤賺得太多。

這個算法使我們的基站適應了多模多頻，高質量、低成本。

財務報表不能太好，太好了也是不利的。

只有加大研發戰略投入，才能消耗利潤，每年至少投入150-200億美元，包括加強對大學的支持。

這樣我們就能把錢投資到未來，並不是把錢都分給員工，讓員工變得胖胖的，然後都不幹活；也不是分給股東，大家懶懶的。

我每次都講「蘋果是我們的老師」，蘋果永遠賣高價，才能讓低價的公司生存下來。

如果我們賣低價，世界上就沒有別的「草」能生存，所以我們不是靠賣低價成功而獲得了歐洲市場，而是靠技術創新和科技創新獲得的。

15、Nicola Eliot：現在大家對於華為在研發上面的強力投入都很了解，華為在海外的研發中心也有布局，比如說印度。

華為在中國之外的整體研發布局策略是什麼？

任正非：哪個地方有人才，我們就在哪個地方建立研發中心，讓他們在自己家門口就可以參加華為工作，而不是希望他們都到中國來。

16、Nicola Eliot：2011-2012年前後，華為在整個業務上做了比較大的調整，業務範圍發生了變化。

華為核心業務是人與人的聯接，但是聯接的設備是普通消費者看不到的。

從2011、2012年開始，構建面向消費者的品牌，為什麼要做這樣的業務調整？

任正非：最主要是為了管理簡單化，不太相關的業務就不要在一起，否則它們橫向聯繫就會變得很麻煩。

因此，我們把業務切成一棵棵的「樹」，「樹」在土壤里的「根」還是連接在一起的，比如財務系統、人力資源系統、考核系統，但是 「樹」 和「樹」 之間的業務不相關，管理簡單化了。

17、Nicola Eliot：華為近期面臨很多來自美國的壓力，美國說華為是安全威脅，您能否談一談華為對於安全的看法？

任正非：我認為，網絡安全將會是人類社會中越來越重要的問題。

因為過去通信是硬聯接，外面攻不進來，就沒有安全問題；當通信網絡發展到IP體系以後，IP的攻擊口增多；現在走向雲化以後，雲一開，到處都是口，攻擊就更厲害了。

歐洲建立了GDPR標準、網絡安全標準的做法是非常正確的，任何一個公司都為了維護網絡安全和用戶隱私保護而奮鬥。

但這件事情往前走非常困難，畢竟是新生事物。

比如建一個堤壩，還沒有建起來，洪水就漫過去了。

怎麼在信息快速增長的情況下建立一種網絡安全和隱私保護系統，對設備廠家、運營商、整個社會都是一個挑戰。

18、Nicola Eliot：您能否分享一下，來自於美國的壓力對華為現在的業務運營有怎樣影響？

任正非：美國的實體清單對華為公司的業務運營基本沒有影響。

因為非常尖端的設備（比如5G）我們完全可以不依賴美國，美國在5G領域還是比較落後的。

從晶片到系統，我們完全可以自己擔負起來。

在網絡聯接設備上，包括傳送、接入網、核心網，我們長期處在世界領先地位，而且基本上不會依靠美國。

在終端方面，我們會有一些生態問題，自己還沒有完全跟上來，會有一些影響，但是不會非常大，不會構成嚴重的死亡威脅。

19、Nicola Eliot：具體談到Google的情況，Google現在還沒有讓華為繼續使用安卓平台，能否介紹一下華為新作業系統的最新進展情況？

任正非：以前已經介紹過，鴻蒙作業系統的特點是低時延，低時延主要是用於工業控制、自動控制、自動駕駛、車聯網等系統，可能這個系統率先用於手錶、8K智能電視、工業控制使用。

大家知道，5G實際上是一個「小兒科」的產品，5G是人工智慧的支撐系統，因為它有低時延的優點。

而且5G的上行帶寬非常寬，適合企業把數據送上雲去。

4G以下是人與人之間在通信，現在5G還可以完成物與物、企業與企業之間的通信，包括控制，大量適用於這個體系。

我們現在還沒有考慮鴻蒙系統怎麼能轉移到手機上來，即使要轉過來，也是需要幾年時間建立合理生態，短時間做不到，還需要一個過程。

今天美國在通信產業失敗，不要歸罪於華為的崛起，是美國自己走錯了路。

90年代，世界無線通信崛起時，美國是世界最偉大的科技強國，它強制性推行CDMA和WiMAX，就像今天美國在全世界動員大家不要用華為5G一樣，到處動員其他國家用CDMA和WiMAX。

世界潮流3GPP是正確道路，美國自己走錯了路，導致美國通信產業沒落了。

第二，在CPU問題上，美國X86領導世界，它有很大的機會窗，它應該更加開放合作，我們可以把我們的人工智慧加進去，幫助它去占領更多的數據中心。

但是沒想到世界出了另外幾個CPU的群體。

華為今天正式發布鯤鵬CPU生態體系，這樣美國被迫要有競爭。

5G時代是建立超速聯接，未來人工智慧還是馮·諾依曼的計算機架構：超級計算機、超大規模存儲、超速聯接。

美國有超級計算機，也有超大規模存儲，本來美國可以把人工智慧做到世界領先，但是如果它沒有超速聯接，它在人工智慧上就會落後一步。

5G只是一方面，光纖也是一方面。

中國也有超算中心、超大容量存儲，如果中國大規模使用5G和光的系統作為聯接，中國有可能在人工智慧又走到前面。

所以，5G只是「小兒科」產品，美國太忽略它，可能是它決策上的缺點。

我認為，整個社會未來最大的機會窗是人工智慧。

20、Nicola Eliot：在公司被列入美國實體清單後，您是如何跟員工溝通克服困難的總體戰略的？您對他們是怎麼說的？

任正非：我們就說，有一架「爛飛機」被美國打得千瘡百孔，我們每個人都要努力去補「洞」。

因此員工都知道，每個人的責任就是把「洞」補好，就可以生存下來。

21、Nicola Eliot：聽說華為在珠峰上建了基站，您本人親自去過海拔5,200米的珠峰大本營。

為什麼華為要在這麼危險的地區、沒有人願意去的地區建設網絡呢？

任正非：客戶有這樣的要求，我們就要履行對客戶要求的承諾。

中國在6500米高峰建立基站的目的，是為了北京奧運會要實況轉播登峰的過程，必須要有寬頻的基站，我們就在6500米建了基站。

尼泊爾同樣，也要在這個地方建立基站。

中國有一個墨脫縣，解放幾十年了都沒有通信，國家也專門投了衛星通信，都不能成功，因為這個縣不斷有地震、滑坡，路剛修好，馬上就震斷了，非常困難。

當時我們用一種很落後的設備CDMA 450，裝設備過程中，一個基站是由有200多名民工，包括華為員工，背著成套設備爬過四座雪山，有四個晚上住在雪地里，才到墨脫縣裝了第一個小基站，讓墨脫縣人民能打電話了。

這麼點大的東西，能賺錢嗎？賺不到錢。

公司的價值體系理想是要為人類服務，不只為金錢服務，這與華爾街有一些區別。

第二，我們不為員工服務，這與歐洲也有區別。

歐洲掙到錢都分給大家，大家很幸福，都在街上喝咖啡，國家就沒有強大的發展力量。

我們賺了錢，不給股東，也不給員工，而是給客戶，一方面是投向未來的科學研究，一方面是為客戶服務的精神落實到底。

我們在非洲的銷售總量達不到廣東的一半，但是非洲員工收入是廣東員工的三倍，銷售沒有多少，花錢還很多，怎麼賺錢呢？

但是我們要鼓勵人上前線，一是，不去艱苦地方工作，將來不能提拔你；二是，給你多發一些錢。

這樣體現了為全人類服務的價值觀。

大家今天也看到，美國這種強制對運營商的打壓比對我們的打壓更厲害，但是運營商還在買我們的設備，這就是客戶對我們的信任。

包括英國議會在特蕾莎時代通過「核心網不買華為，其他設備都要開放購買」，對我們已經是很大的支持。

現在英國議會和情報與安全委員會在討論「如果不買華為公司的核心技術，英國應該會落後的」，又進一步。

美國這麼打壓的情況下，英國和美國這麼好的盟友關係，還要買華為的設備，說明這些年我們真心對客戶，已經產生了價值回報。

22、Nicola Eliot：華為和英國的合作關係可以往前追溯很多年，最早是英國電信、沃達豐等對華為進行供應商認證。

您能否多講講華為和英國的關係？

任正非：我們對英國政府很信任，因為英國是一個法治國家，在處理很多決策問題上是很冷靜的。

雖然我們在英國也受到過很多批評，但我們始終認為，英國的批評是愛護我們的。

任何一個公司做出任何一個設備，都不可能天衣無縫。

錯誤在大家共同發現中改正，我們努力去改正這些問題。

因此，我們還是做出了對英國戰略投資的支持。

首先，我們支持ARM。

一二十年前我與歐盟會談時，歐盟認為歐洲的信息產業是落後的，機會讓美國都搶走了。

我說，我們還是可以共同努力的。

在十幾年前，我們支持了ARM，ARM發展到今天，賣了320億美元，有錢以後更加大發展，歐洲就有了CPU，這是我們在歐洲做出的貢獻。

第二，我們在英國買了500多英畝土地，準備建光晶片工廠，將來會出口到全世界。

這是因為我們對英國信任，而且英國的科技人員的數量非常龐大。

我們在光領域也有突破，現在我們能做800G光晶片，全世界都做不到，美國還很遙遠。

這也是我們對歐洲做出的貢獻。

第三，微波，我們也是領先全世界的，微波工廠準備設在義大利。

因此，華為在歐洲不斷做出貢獻，以後在歐洲的貢獻還會更大一些，因為我們會戰略性地把歐洲作為第二本土來投資。

我講的歐洲，包含英國在內，目前在這些國家投資量很大。

23、Nicola Eliot：剛才您提到「5G時代，聯接無處不在」，您能否和我們分享一下，真正到5G時代會發生什麼？到時這個世界會是什麼樣的？

任正非：5G本身是一個工具。

就像螺絲刀一樣，本身不會產生價值，但是螺絲刀去給汽車擰好螺絲，就可以造出汽車。

所以，5G本身的價值是支持人工智慧的發展。

人工智慧是英國科學家圖靈在40年代提出的。

40年代中期，圖靈用這個方法發現了德國的電報密碼，英國就完全知曉德國的行動，但是它不能把發現密碼這個事情透露出去，所以德國戰機轟炸英國工廠、工業基地的時候，邱吉爾是忍耐的，寧可讓它炸掉，也不能攔截這些飛機，否則掩蓋不了諾曼第登陸。

圖靈在40年代就提出了人工智慧，接著這個世界又多次提到人工智慧，為什麼直到今天，人工智慧才提到桌面上來呢？人工智慧需要超級計算、超大容量的數據存儲和超速聯接的支撐，才能實現。

現在這個時代已經出現了，5G本身不會產生多大突變，只是支撐人工智慧在人類社會出現。

人工智慧應該從正面來看，它會給社會創造更多財富。

比如一個拖拉機可以24小時耕地，不需要人管它，糧食就可以種多一點；對於一些困難地區，人不想去，人工智慧拖拉機可以去耕地。

24、Nicola Eliot：華為的願景怎樣的？在華為眼中，五到十年之後的世界是怎麼樣的？

任正非：我不僅不能預測五至十年，連三年都看不清楚，因為這個世界的發展速度實在太快了。

前些年我們打電話還很困難，突然一下，賈伯斯的蘋果手機，推動了移動網際網路的產生。

前些年我們怎麼會知道有移動網際網路？

所以，我們也不可能預測三五年以後的事情，只是像「眼鏡蛇」一樣擺動，看到世界變化，不斷跟隨變得快一點，就不會被時代甩掉。

Nicola Eliot：把時間縮短一點，考慮到華為現在在做的工作，近期華為想要達成什麼樣的目標？

任正非：華為主要使人類網絡變得速度更快、時延更低，讓人們能夠享受到信息服務的價值。

因為5G的帶寬是4G的將近10-100倍，體積比4G小了70%，從每個比特來看，能耗降低到只有1/10 。

5G時代人們享受到的信息服務是更寬、更快、更好、價格更便宜。

當然，今天還不行，等全部5G化以後，信息的價格就會降下來，這樣讓農村的孩子、貧窮的孩子都有條件在網上看見這個世界，可以提高他們的素質，他們將來為人類創造財富的能力就會增強。

25、Nicola Eliot：談到兒童，剛好昨天您同事給了我幾張您和您家人的照片，令人驚嘆。

我從小在英國長大，完全不了解當時在中國成長起來是什麼樣的感覺？能否講一下那個年代您在中國成長的經歷？

任正非：我在很小的鄉鎮長大，這個鄉鎮很貧窮。

我們家庭算條件好一點的，因為父母都是教師。

生活條件好一點的標誌就是，我們家炒菜可以放鹽，這是當地人對富人的理解。

當時是岩鹽，不是粉鹽，窮人用繩子把鹽拴住，菜煮好以後，把鹽放在鍋邊涮一下，有一點點味就行了。

這是我小時候親眼所見的。

還有一些人根本連鹽都吃不上，那個地方就叫「干人」，赤貧的意思。

我們小時候處在那種環境中，根本不知道世界是什麼樣子，根本不了解英國還有麵包吃不完的問題，那時我們主要是沒東西吃。

當時不僅對世界不了解，對中國的城市也不了解，因為我們是在鄉村裡。

如果現在鄉村兒童通過網際網路能開闊了眼界，這應該對中國未來的進步有大幫助。

26、Nicola Eliot：您小時候要繼續生存下去的念頭，是怎樣影響華為通過生存、奮鬥獲得成功的理念的？

任正非：這之間完全沒有相關性。

我雖然從小生長在山溝里，但我個人的好奇心還是很強大的，可以通過連環畫、十萬個為什麼……來看這個世界；到大學以後，向圖書館借書看，又擴大了眼界。

所以，眼界在不斷擴大，是自己內心一種好奇心而推動公司前進的。

華為公司低重心發展的思想，是我們認為發展節奏上要走穩，走得太快了，很容易出現斷裂，斷裂對於一個企業來說是很大的災難。

我們要求走穩，只能用「活下去」這句話來比喻走得穩一點，不要冒失。

跟我小時候沒有多大關係。

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