店鋪賣空是什麼樣的體驗？它來告訴你

導讀

雙十一，天貓交出了1207億銷售額的好成績，比去年增長了近三成。

雙十一進行到下午5點時，新一輪的補貨就將近銷售一空，而更讓人稱奇的是，每年搶單最激烈的優衣庫旗艦店，在雙十一上午時，全店商品賣的一件不剩，優衣庫沒有再進行補貨。

而優衣庫的實體店儘管價格不如網上折扣大，卻也人滿為患。

2012年優衣庫就成為了全球第四大時尚品牌，但在10年前，優衣庫在日本甚至是拿不出手的「低端貨」.....

• 優衣庫的重新定位

優衣庫曾經只是日本山口縣一個普通賣衣服的小店，後來規模變大，才變成一個小商城。

優衣庫在日本一直經營的是低端品牌，在那時，提起優衣庫，所有日本人的第一印象就是「便宜貨」，即使穿上了也不好意思將優衣庫的logo亮出來，優衣庫成了貧民的代名詞。

1984年，柳井正被父親從美國喊回來繼承父業正式接受優衣庫，就任社長以後，他就對優衣庫進行了一次徹底的改革，他對優衣庫重新定義了品牌，他比對了ZARA、H&M、GAP後思考為何優衣庫的品質並不比他們差，為何他們成了時尚，優衣庫就是low。

他找來了佐藤可士和，兩人進行了不到30分鐘的交談，當佐藤跟柳井正碰到了一起，優衣庫就徹底變了。

佐藤曾在自己的回憶錄上說，「我想把優衣庫開在紐約第五大街，變成世界第一時尚品牌。

」

他們做的第一件事，就是修改優衣庫的logo，顏色深淺變了，字體也變了。

接下來2006年11月，他們就把旗艦店順利開到了美國紐約的第五大街上，這是個很大的投資，那裡其實並不賺錢。

但當你把店鋪開到第五大街，就意味著你在全球擁有很多的市場了，因為那裡是時尚的發延地。

在佐藤的帶領下，集聚了一批各領域非常優秀的人才。

網站設計師、店鋪設計師、服裝設計師等各種各樣的設計師。

這幫懷揣才能的設計師重新將優衣庫從頭到尾翻新了一遍。

所有的美國人到優衣庫的店鋪去會覺得，這裡的衣服又便宜質量又好又時尚，優衣庫一下子就轟動了。

做一個服裝品牌，一般會花銷售額2%~3%作為宣傳用的廣告費，但是柳井正為了徹底改變優衣庫在日本人心目已經烙印的低端品牌的印象，他花了銷售額的6%作為廣告費，投給佐藤去大膽地做新的優衣庫。

從此優衣庫就走上了一條高速發展的道路。

• 優衣庫的「基本款」文化

優衣庫的時尚並不是傳統意義上的那種，他們更像是「介於時尚和基本款中間」，這兩個概念的微妙差異是後者相對於傳遞時尚元素，更傾向於滿足消費者的實際需求和自我搭配。

佐藤曾說優衣庫提供所有生活所需的零件，幫助消費者架構自己的日常生活，優衣庫賣的是時尚元素，「我們只是提供一些對象，讓消費者自由地組合、創造。

它代表日本文化，一張簡單卻包含快樂的力量。

」佐藤在《優衣庫熱銷全球的秘密》一書中寫道。

簡單、樸素、不落於俗套，就是優衣庫的文化。

大部分顧客對優衣庫都有這樣一種感覺，單件看貌似都不怎麼樣，但穿搭在一起效果好像還不錯。

這就是優衣庫能夠快速成長為全球第四大快時尚品牌的原因。

其實在2010年，優衣庫也曾猶豫過要不要在時尚領域再多深入一些，而不是將所有的精力都投入在基本款里，他們為此設計了一些不太像優衣庫的時尚服裝，減少了基本款的進貨數量。

然而這樣做的後果就是這些時尚款都在優衣庫的倉庫被大量堆積，為了清理庫存他們不得不進行大規模的降價，在那年，優衣庫的股票暴跌了26%。

現在，優衣庫的商品70%都是基本款，他們還對每一款進行了深度開發：一款上衣，往往分圓領、V領，男女老少款全覆蓋，而且每款都會有4到5種顏色，有某些銷量特別好的基本款，優衣庫甚至可以細分出50種顏色。

在優衣庫研究第一人、日本資深營銷專家月泉博看來，H&M、Forever21等品牌的「購買動機」幾乎只有一條，那就是「短時間的時髦」。

而優衣庫的需求還多了「日常生活」這一層，因此優衣庫能利用大環境的「劣勢」，創造出對自己有利的局面，讓市場規模呈幾何級數擴大。

• 獨一無二的門店

每個顧客到優衣庫里購物，都會發現，每個店員似乎都在小跑，一邊疊衣服，一邊看到客人就要高喊歡迎光臨。

實際上，每個應聘到優衣庫的人都要定期接受一整套的培訓。

不管你應聘的是何種職業，首先要做的事情和普通店員一樣：掃地、疊衣服、擦玻璃，學習如何面對微笑，對客戶說出歡迎光臨。

為了訓練員工學會微笑，他們還有一項「咬筷子」練習，讓一名員工咬住筷子，用紙遮住眼睛，讓其他員工體會，如果沒有眼睛的微笑，單是罪做出微笑的形狀，仍然無效。

在同類的服裝零售行業中，優衣庫的工作也是出了名的辛苦：疊一件衣服要在70秒內，收銀的速度是掐秒表計算的，每一家優衣庫門店的店長，每半年都必須在全國範圍內調動一次工作地點，日本企業的嚴謹在這裡得到了淋漓盡致的體驗。

每天的排班表上，都寫滿了要做的事情，很多不堪壓力而離開優衣庫門店的員工都把這裡叫做「魔鬼訓練營。

」

優衣庫一家成熟的門店會配備3名的店長儲備幹部，為每年極速擴張的近百家門店輸送新鮮血液。

在優衣庫的管理理念中，店長相當於一家企業的老闆，沒什麼不同，店長的考核非常嚴格，因為優衣庫不是傳統連鎖店那種「總部決定，分店服從」的模式，店長被賦予了極大的權利：可以自行決定和調整訂貨量、商品陳列、店鋪運營方式、廣告宣傳單等內容。

疊衣服不僅僅只是疊衣服，觀察所賣的商品，在疊衣服的同時注意到哪一款、哪個尺碼、哪個顏色好賣，這是最基本的，除了觀察哪些好賣，還要了解哪些不好賣。

這會直接影響到不良庫存的問題。

所以每個看似基本的訓練，實質上都藏著小秘密。

除了店員管理上的嚴格，優衣庫的反應速度也是其他服裝品牌所不能比擬的。

它的速度有多快呢？每當門店有滯銷品時，店長就會向總部要求申請降價，當天提案，當天就會收到反饋，第二天就可以變價銷售。

優衣庫的客戶中心每年收到的顧客意見大概是7萬多個，優衣庫會根據這些來自消費者的建議不斷進行產品改良和開發。

優衣庫每次的周會，都會討論每個部門要放多少貨架，提前確定好什麼時候賣完，優衣庫可以保證每周進行全國範圍內所有店鋪的同意價格變動，每次變動不低於全部產品的20%。

雙十一優衣庫之所以成為最搶手的店鋪，也是因為他們全年就只有這一天折扣是最大的，缺貨也不會補貨，歸根到底，它的核心競爭力正是以商品企劃為核心的終端銷售能力。

你要問優衣庫貨賣空了是什麼感覺？

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