營收首破千億美元的華為輪值是怎麼玩的？

3月29日上午，華為公司在深圳總部發布了2018年全年財報。

財報顯示，2018年華為實現全球銷售收入7212億元人民幣，同比增長19.5%，凈利潤593億元人民幣，同比增長25.1%。

這也是華為營收首次超過千億美元。

在財報溝通會上，華為輪值董事長郭平接受了國內外媒體的採訪。

回顧2018年，華為公司實施輪值董事長制度，三位輪值CEO郭平、徐直軍、胡厚崑均被選為公司輪值董事長，輪值董事長輪值期間為六個月，未來五年將按確定時間和順序依次循環當值。

背景：高度集權易引發決策風險

1999年，任正非為將主要精力放置在企業內部管理

上，通過選舉孫亞芳為董事長，將公司對外交往、公共關係等事務分解了出去，華為發展速度很快。

但是自2000年核心技術負責人員李一男出走，鄭寶用身體不適淡出管理層以後，任正非開始思考團隊管理的企業模式。

2002年，華為的銷售收入達到160億元，員工數量也已經突破2萬，但任正非的個人作用依舊強大，華為和很多傳統企業一樣，延續著高度集權的治理模式，任正非身兼事實董事長和CEO，所有戰略與經營的重大決策基本上由其做主，即便有明確的章程和經營決策的EMT會議規程，也往往是形式大於內容。

表決的時候：與任正非一致的，自然通過；與任正非不一致的，以任正非的意見為準。

這種高度集權的治理模式，在給公司帶來效率的同時，也帶來了不小的災難。

比如進入小靈通市場的問題。

在討論是否進入時，幾乎所有高管都建議以委託代工方式快速介入，理由也相當的充分，小靈通雖然是典型的機會市場，生命周期有限，但如果華為自動放棄的話，會讓競爭對手UT和中興輕而易舉地賺個盆滿缽滿。

但是這個提案卻屢次被任正非否決，直到兩年之後，任正非自己醒悟過來，才抓住了小靈通生命周期中的尾巴。

然而，損失太大了。

再比如，2002年華為出現了歷史上第一次的負增長。

一個很重要的原因就是，任正非個人當年對國內光傳輸市場的預測錯誤。

當時公司高層與任正非有重大分歧，後來事實證明：任正非對市場盲目樂觀，最終導致公司銷售目標大幅下調，員工士氣極其低落。

隨著華為國際化的規模擴張和全球市場地位的提升，戰略能見度變得越來越低，依靠領導者個人能力判斷市場難上加難，任正非開始意識到：效率很高但風險巨大的個人決策模式必須改變，否則將危及公司的生命安全。

與此同時，接班人問題也擺在了任正非的面前。

這位時年58歲的總舵手，身體狀況大不如前，華為過分依靠任正非的同時，為接班人的選拔和培養設置了嚴重的障礙。

當時高管團隊已經形成了依賴「英明領袖」的慣性思維，很少思考戰略方向的選擇與戰略機會的把握問題。

戰略決策人才的匱乏，對華為是非常危險的，於是，任正非下定決定要對華為的決策機制進行調整。

進化：從輪值COO到輪值董事長

2004年，華為邀請美世（Mercer）幫助其設計公司組織結構，美世認為公司沒有中樞機構，便提出要建立EMT（Executive Management Team，經營管理團隊），他們最初建議由任正非擔任EMT主席，但任正非卻希望這個職位由各位高管輪流擔任，由此開始了輪值COO（營運長）制度，由八位領導輪流擔任COO，每人半年。

經過七八年的試驗，在輪值COO制度成熟後便從2011年開始實行由郭平、徐直軍、胡厚崑三人構成的輪值CEO制度，即在董事會領導下，通過高層管理團隊輪流坐莊的方式，對企業戰略策劃、制度建設進行短期負責，負責處理日常事務，為高層會議準備文件資料，而企業的日常經營管理工作則是由高層管理團隊的其他成員負責。

通過這種「在崗培養+在崗選拔」的方式，為後任正非時代做好準備。

任何人都不可能是輪值CEO的欽定人選，董事會制定相關輪值制度，並根據明確的任職資格標準對CEO候選人（EMT成員）進行評估選拔，定期對其進行考核評價，並根據評價結果進行人事調整。

任正非在當年撰寫的《一江春水向東流》中為輪值CEO鳴鑼開道，並總結了輪值制度為華為帶來的好處：「也許是這種無意中的輪值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成長。

輪值的好處是，每個輪值者，在一段時間裡，擔負了公司COO的職責，不僅要處理日常事務，而且要為高層會議準備起草文件，大大地鍛鍊了他們。

同時，他不得不削小他的屁股，否則就達不到別人對他決議的擁護。

這樣他就將他管轄的部門，帶入了全局利益的平衡，公司的山頭無意中在這幾年削平了。

」

2018年，華為進入了輪值董事長的時代。

輪值董事長在當值期間是公司最高領袖。

在輪值董事長制度下，董事會換屆後產生的輪值董事長，在當值期間為公司最高領袖，領導公司董事會和常務董事會，既參與戰略決策，又參與日常的經營管理決策，在這種情況下，輪值制度更有利於發揮民主精神，增加決策的科學性，過濾大股東個人控制、個人決策的風險。

通過制度設計，確保不管誰擔任了輪值董事長，都要保持一致性，這樣就避免朝令夕改，讓戰略的貫徹更長久，讓執行層有穩定的制度預期。

為了給輪值董事長的職權賦予權威，這個輪值制度，一下就排了5年時間。

輪值董事長相比起輪值CEO，是對高層管理人員的進一步提升和放權。

「衝突」：董事長、輪值董事長誰的權更大？

從華為新一屆董事會的選舉結果可以看出，梁華接替孫亞芳成為新一任董事長，郭平、徐直軍、胡厚崑當選為公司副董事長，同時擔任公司輪值董事長。

那麼，董事長與輪值董事長，他們之間到底各自履行什麼樣的職權，誰的權更大？

一般來說，董事長的職權來自於四個方面：即法律的授權、股東會/董事會的授權、股東身份的重疊、創始人身份的重疊。

因此，一個公司的董事長並不存在天然的權力，他僅僅是股東會的一個代理機構。

權力是大是小，取決於公司的股東會、董事會如何給他分配權力，也取決於他在創立公司過程中是否形成創始人的權威。

對於輪值董事長的地位，華為【2018】001號文件是這樣表述的：「輪值董事長在當值期間是公司最高領袖，領導公司董事會和常務董事會。

」因此輪值董事長的職責是，對內聚焦公司的管理，通過領導董事會常務委員會和董事會的工作，帶領公司前進。

因此可以得出的結論是：梁華是形式董事長，與前任董事長孫亞芳一樣，在公司董事會層面，履行的是象徵性功能，包括對外擔任法定代表人。

其實際功能，更偏重於主持公司持股員工代表會運作；而輪值董事長是實質董事長，是公司經營管理的權力中心，也就是我們日常所說真正具有實權的「董事長」，並由多個人之間進行輪值，從而發揮集體決策的作用。

效果：經營增長趨勢良好，但非長久之計

2018年12月27日，華為在通信世界網消息（CWW）內網率先發布了2019年新年致辭。

在文中，華為輪值董事長郭平表示，2018年，華為公司預計實現銷售收入1085億美元，同比增長21%，此外華為在運營商業務、企業業務、消費者業務，以及新技術的發展上也是遍地開花，碩果纍纍。

從華為這幾年健康的經營增長結果導向看，輪值制度的運作至少在目前可以說是成功的，之前人們所擔憂的輪值模式帶來的責任承擔問題和決策效率問題似乎也並沒有顯現。

華為的輪值制度，在全球公司的治理模式中也難得一見，華為無疑開創了企業管理模式的先河，因為也吸引了不少企業紛紛效仿。

然而筆者認為，輪值制度之所以能在華為身上展現出積極的效果，不僅因其切合華為的發展歷史與任正非的管理思想，還經歷了長達7年的沉澱，使得集體決策的觀念滲透到每一位高層的管理理念中，輪值制度是適合於華為的，但它是否適合其他的企業，目前不得而知。

並且在華為輪值制度成功運行的背後，依舊離不開華為公司真正的控制者——任正非。

作為創始人，任正非對華為的控制，一方面是管理權限，在輪值制度中，任正非始終對經營管理團隊的決議有最終否決權；另一方面，任正非是華為頭號「文化教員」，對華為有超強的精神影響力，雖然任正非幾乎沒有使用過最終否決權，但他仍會對一些提議的萌芽與發展產生影響。

輪值董事長是較輪值CEO來說更為成熟的產物，但任何企業都需要一名真正的統帥，一位穩定的指揮官，倘若輪值董事長制度下依舊無法確定接班人人選，待任正非真的無法掌舵的那一天，華為是否會出現權力真空？在各位輪值董事長職權對等的情況下，最終是否會迎來群雄割據的結局？這些問題，難說。

（作者系上海大邦律師事務所合伙人）