分享｜王軍宏：向華為學什麼？

今日供稿者

王軍宏：商會理事。

北京雲中旗信息技術有限公司總經理。

向華為學什麼？

王軍宏

朋友圈經常有關於華為的新聞以及分析文章，華為的成功引得大家紛紛效仿，坊間對華為管理模式的推崇不停地刷新著人們的感官。

前段時間我曾在朋友圈做了個小調查，問大家「華為的核心競爭力是什麼？」，引發朋友圈諸多回應。

有朋友認為是人的能動性，有朋友認為是華為的管理模式，也有人認為是華為的文化，甚至有人認為是華為的員工持股激勵計劃等等，不一而足。

看到短時間內朋友圈如此多的評論和反應，不由心生感慨：不愧為明星公司，任何有關的話題都能引起廣泛的關注。

我還算是與華為有點淵源，碩士畢業曾經拿到華為offer但後來放棄並北上來京，就職於華為最大競爭對手巨龍通訊，後來在人才爭奪戰與華為正面交鋒、互有得失。

因為這些緣故，我一直非常關注華為的成長，手頭至今還保留著華為早期出版的《華為文摘》。

根據我的觀察，人們關注華為，無非是出於兩點：其一是華為短時間內獲得如此巨大的成就、不僅超越了國內的競爭對手，更是走出了一條與眾不同的國際化道路，成為通信設備行業的全球老大。

作為國內土生土長的民營企業，前無古人，雖不敢說後無來者，但也是後來者渺渺，可謂獨一無二；其二是華為的管理方式，華為到底是用什麼樣的方法來管理企業，才能促成如此巨大的成功？

回想起幾次與企業家朋友以及人力資源界朋友的溝通，只要一提起華為，大家馬上側耳傾聽、交口稱讚。

在一次談話中，來自某著名企業集團的人力資源總監更是告訴我，老闆對華為模式情有獨鍾，希望能加強學習華為的管理方式，促進企業的轉型升級，成為行業的華為。

我不禁愕然，每個企業都有自己獨特的生態環境和人文環境，學習華為也無可厚非，但如果寄希望於通過學習華為的管理而壯大公司，則無異於緣木求魚，可能還會取得相反的效果。

之所以這樣說，是因為一個公司採取什麼樣的管理方式，不僅與其所處的行業特性及產品或服務的特性有關，更與其企業成熟度、員工的成熟度以及企業在生命周期中所處的階段有關。

根據我的觀察，國內大部分企業尤其是民營企業的成功，大多基於企業家獨特的眼光、冒險精神或者其深厚的人脈網絡，看到市場機會後迅速搶占先機，最終為企業贏得一席之地。

普遍來看，國內相當一部分企業的管理基礎比較薄弱，企業大小事情完全是依靠老闆說了算，有的企業甚至連規範的崗位說明書都沒有。

在這種情況下，貿然採用領先企業的管理方式，不但無法達到預期效果，更可能起到相反的作用。

另外，對於創業期的企業來說，並不適合用華為的方法進行管理。

因為今天的華為早已經度過了創業期，其產品以及業務流程已經相對固定，採用成熟的管理方式比較合適。

而創業期的企業，面臨的最大的問題是業務的不穩定性，需要很強的靈活性和應變能力，如果完全根據流程去管理，有可能把管理變得很複雜，反而把企業管死了。

回到前文關於華為核心競爭力的討論，我認為華為最核心的競爭力恰恰不是管理模式，而是以任正非為首的經營班子甚至就是任正非本人。

任老闆絕對是參悟中西方文化特別是中國文化的人性管理大師，他對行業的敏銳把握、對人性的透徹理解以及他思辯哲學家那樣的自我否定、自我挑戰的能力才是華為之所以成功的關鍵所在。

他永遠站在思想的最前沿，不停地思考著華為今日的成功和未來失敗的可能，給華為敲響警鐘，引領華為的前行。

任正非不僅從思想的角度牢牢把握著華為前進的方向，還身體力行自己所倡導的思想。

其中最為著名的莫過於任正非和員工一同帶著睡袋加班的故事。

也許正是有了以任正非為代表的華為管理層的身體力行，才帶動華為走到了今天、成長為舉止矚目的跨國公司。

所以學習華為的關鍵，不是學習其管理模式，也不是用華為的績效考核辦法來改進自己公司的績效考核，更不是用華為的流程管理來改進自己的流程管理，更為重要的是學習華為的核心競爭力。

學習華為的根本在於企業家首先要向任正非學習，改變自己的思維方式和行為方式。

否則，向華為學習只是一句空話或趕時髦的口號而已。