S9占有率1%又如何？手機業務不算什麼，告訴你真實的三星帝國！

2017年，三星終結了英特爾25年的霸主地位，成為全球最大的半導體公司；同時，它還「幹掉」蘋果，成為全球最賺錢的企業。

在全球，三星依舊是最大的手機製造商。

除了手機，三星在電視、存儲器、面板等近20種產品上都是全球NO.1。

在韓國，三星的影響力更是「一手遮天」，其營收占韓國GDP的20%。

有人調侃，韓國人一生有三件事情無法避免，死亡、稅收和三星。

除此之外，三星還是韓國第一大軍火商、全球三大造船廠之一，會造飛機、坦克，杜拜塔、台北101、吉隆坡雙子塔都是它蓋的！

最逆天的是，它控制著全球手機產業鏈的命脈。

手機三大件CPU、存儲器和液晶面板，後兩項三星都是全球第一，晶片代工全球第四。

以存儲器為例，三星DRAM的占有率高達50.2%，NAND快閃記憶體也有36.6%。

只要你生產手機，就離不開三星。

蘋果很牛，面板和內存卻是三星的，CPU也找三星代工。

華為和HTC都曾因為三星斷供吃過大虧，前者栽在UFS快閃記憶體上，後者栽在OLED面板上。

如此「變態」的控制力，甚至引發了行業的恐慌。

三星稱霸的領域，也是中國人最心痛的短板。

然而，誰又能想到，就是這樣一家控制力驚人的企業，40年前還在給日本人打工，30年前還在生產廉價的「地攤貨」，20年前還在被索尼吊打。

是什麼讓它實現了驚天逆轉？

01 孤 注 一 擲

三星的逆襲，得益於它在半導體上一次又一次賭徒式的投資。

這個韓國最大的財閥，起點只是一家小商會，由李秉喆創辦於1938年，最早做貿易，販賣乾魚、蔬菜、水果到中國。

60年代涉足製糖、織布、化肥等領域。

1969年成立三星電子，開始生產黑白電視。

六七十年代，全球電子產業飛速發展。

李秉喆敏銳地意識到，這個高附加值的行業是韓國未來的希望。

但他的想法也僅僅是給日本三洋打工。

當時，半導體技術壟斷在美國和日本手中，李秉喆不敢有太多奢望。

公司大多數人，包括關係親近的社長，都反對投資半導體，連政府也不看好。

在「半導體會搞垮三星」的過激言論中，李健熙開始了自己的創業。

1974年，他用自己的資金，買下韓國半導體公司，劍指當時正在興起的內存技術。

內存又叫存儲器，是大多數電子產品的主要部件。

根據不同的技術，分為很多種類，目前主流的是DRAM內存和NAND快閃記憶體，前者用作手機和電腦系統內存，後者用作手機快閃記憶體和固態硬碟（SSD）。

野心勃勃的李健熙很快就嘗到苦頭，他先後50多次前往矽谷，引進技術和人才，傾注巨大的努力和投資，還是不斷虧損。

走投無路之下，父親終於出手，派得力幹將來輔佐自己的兒子。

兩次石油危機讓他意識到，身處資源匱乏的小國，三星的未來是半導體。

英特爾是這個行業最早的玩家，1970年就將DRAM投入大規模應用，四年後橫掃80%的市場。

之後，日本人異軍突起，擊敗了英特爾。

當三星染指這一市場時，日本人已經是世界霸主。

好不容易突破技術封鎖，從當時尚不起眼的美光手中購得64K DRAM技術，就遭遇了行業的第一次衰退。

1984年，三星剛推出64K DRAM，內存價格就暴跌，從每片4美元雪崩至每片30美分，此時三星的成本是每片1.3美元。

換句話說，每生產1片虧損1美元。

到1986年底，累計虧損3億美元，股權資本全部虧空。

「越是困難，就越要加大投資。

」持續十多年的虧損，不但沒能動搖李健熙的信念，反而激起了他的鬥志。

為了攻克技術難關，三星從日本聘請工程師，利用周末到韓國傳授技術。

同時，到美國半導體公司招募有經驗的韓國人。

這些人在愛國情懷的感召下，放棄自己多年的事業，返回韓國，犧牲一切節假日，夜以繼日地投入戰鬥。

在這批人中，有一個叫陳大濟的年輕人，謝絕IBM公司的再三挽留，義無反顧地加入了三星，理由是「真想贏日本一次」。

這個年輕人後來成了三星電子的CEO。

然而，光有一腔熱血是遠遠不夠的。

1983年，三星開發64K DRAM時，關鍵技術整整落後日本5年。

到256K時，與日本相差2年；1M時，還落後1年。

在此期間，三星人受盡日本嘲辱。

但他們並沒有理會，而是埋頭苦幹。

1987年，苦熬多年的三星人終於迎來行業轉機。

當年，美國向日本半導體企業發起反傾銷訴訟，雙方達成出口限制協議。

受此影響，DRAM價格回升，三星趁勢崛起，不但實現了盈利，還開始在技術上領先日本。

1992年，三星率先推出全球第一個64M DRAM，並於當年超越日本NEC，成為全球最大的DRAM製造商。

兩年後，又率先推出256M DRAM。

三星的崛起，還帶動整個韓國形成一個內存產業集群，除了三星，現代（2001年後改稱SK海力士）也躋身世界三強。

在韓國廠商的擠壓下，日本政府不得不整合日立、NEC、三菱的DRAM業務，組建「國家隊」爾必達，以尋求對抗。

即便如此，日本人也沒能逃過潰敗的命運。

十多年後，三星如法炮製，以自殺式的投資，將日本人徹底趕出了這個行業。

2008年金融危機爆發，DRAM價格雪崩，從2.25美刀狂跌至0.31美刀。

就在眾廠商哀鴻遍野時，三星卻做出一個令人瞠目結舌的決定：將三星電子上一年的利潤全部用於擴大產能，故意擴大行業的虧損！

很快，DRAM價格就跌破材料成本，大多數玩家都熬不住了。

最先倒下的是德國巨頭奇夢達，由於資金鍊斷裂，於2009年初破產。

隨後，輾轉至中國半導體產業扛鼎者、紫光集團趙偉國手上。

日本更慘，爾必達苦苦支撐數年，最終於2012年被美光收購。

另一巨頭東芝的快閃記憶體業務，也在2017年被美國貝恩資本收購。

日本人所有的希望都破滅了。

爾必達破產當晚，位於首爾京畿道的三星總部，燈火徹夜通明。

至此，整個DRAM行業只剩下三星、SK海力士和美光三大玩家。

其中，三星和SK海力士兩大韓國巨頭獨占全球75%的份額，成為名副其實的行業霸主。

進入2016年，在大數據、雲計算、比特幣挖礦等需求的帶動下，內存價格一路飆升，三星數錢數到肝顫，並藉此東風，一舉將英特爾挑落馬下。

同樣的故事，在液晶面板上重演了一次。

液晶面板分為不同的世代，代數越高，生產出來的基板尺寸越大，可供切割的螢幕尺寸也越大。

為了積累技術實力，三星利用行業衰退期，到日本去招攬失業的工程師。

1995年～1996年，行業再次陷入衰退。

三星逆勢而上，建成第一條3代線，趕上日本的產能。

眼看曙光初現，卻又一頭撞上亞洲金融危機。

在此次危機中，三星深陷債務危機，不得不砍掉很多項目。

唯獨液晶面板，不但毫髮無損，還加碼投入數十億美元。

1998年，三星建成3.5代線，全面領先日本企業。

面對如此瘋狂的舉動，日本人徹底懵圈了。

在夏普看來，現有產能已過剩，投資更高世代無異於自殺；有日本高管甚至諷刺三星，必定會像鐵達尼號一樣沉沒。

然而，殺紅了眼的李健熙卻不管不顧，毅然決定在2001年投產5代線。

事後證明，他又一次賭對了。

率先建設5代線，成為韓國超過日本的分水嶺。

2001年後，三星用40英寸TFT-LCD液晶電視，徹底顛覆了人們對液晶屏大小的固有觀念，

家用電視迎來了液晶時代。

反觀夏普，因為保守，很快敗下陣來。

儘管事後奮力反擊，卻始終未能翻身。

2016年，富士康斥資35億美元收購夏普，一代液晶之父，黯然落幕。

另一家韓國企業LG，幾乎是用同樣的套路，成長為液晶行業的又一巨人。

1998年，三星超越夏普，成為全球最大的面板企業。

七年後，又憑藉自己在液晶技術上的優勢，掀翻昔日的偶像索尼，成為全球第一大電視廠商。

登上行業之巔的三星並未懈怠，在業內搶先研究下一代顯示技術OLED。

OLED全名有機發光二極體，是華裔科學家鄧青雲偶然間發現的。

與傳統LCD相比，其最大的特點是無需背光源，因而更輕、更薄，色域更廣，且柔性可彎曲。

目前，這一市場基本是三星和LG兩家說了算。

三星在小尺寸的手機屏上占優，份額一度高達95%，幾乎是獨家壟斷；LG則在大尺寸的電視屏上占優。

國內廠商直到2017年10月，才由京東方投產了第一條6代柔性OLED生產線。

02 聰 明 的 機 會 主 義

苦熬DRAM，血拚液晶屏，三星的生存術，似乎是拿命在豪賭，完全不像一家理性的大公司所為。

然而，三星的賭絕非匹夫之勇，而是一種聰明的機會主義。

市場上的機會，大抵分兩種：一種是確定性的，另一種是不確定性的。

三星對不同的機會，採取不同的策略。

對於不確定性機會，其做法是多點布局，雨露均沾；而對於確定性機會，其做法則是集中兵力，重點突破。

內存和液晶面板處於產業鏈的中上游，是大多數電子產品的核心零部件。

其特點是需求確定，儘管行業有周期起伏，但任何時候都是必需的，頂多是技術上的升級。

這些產品面向下游廠商而非終端客戶，用戶體驗並不重要，性能、量產技術和良品率才是關鍵。

而要提高性能，提高良品率，就必須敢下狠手，敢上規模。

以手機為例，三星的做法是多點布局，有棗沒棗先打一桿子。

只要有同類產品，都做一款試試。

我們都知道，蘋果一年只做一款產品，諾基亞當年火的時候，最多也就二三十款，而三星是多少？五六十款！典型的機海戰術。

很多人嘲笑三星，說它是市場的跟隨者，幾乎沒引領過任何一次重大的技術潮流。

但這些人忘了，三星也從未缺席過任何一次技術潮流。

它對技術的態度是尊重，但絕不迷戀。

這種務實的態度讓它成為行業的長壽者，熬走了一茬又一茬的競爭者。

反觀三星的對手，很多都因為迷戀技術而遭到了詛咒。

索尼，CRT時代的霸主，90年代憑藉特麗瓏技術橫掃全球，但也正是因為這一技術，讓它忽視了新技術的威脅。

結果，在液晶時代到來時，慘遭屠戮。

03 財 界 的 青 瓦 台

投資內存，連續虧損13年；投資液晶面板，連續虧損7年。

這種自殺式的投資決策，在歐美，乃至日本企業，是難以想像的。

分權模式下，各方為了自身利益，很難在這種賠錢的生意上達成一致。

三星也分權，會長下面是業務部高管（GBM），有獨立的決策權。

但在會長和GBM之間，還「橫」著一個特殊的機構，那就是被譽為「財界青瓦台」的秘書室。

這樣一來，在三星內部，就形成了以會長李健熙為核心，秘書室和GBM為兩翼的鐵三角決策模式。

李健熙是掌舵者，位於頂點，負責公司的大方向；秘書室是智囊團，搜集、分析信息，提供決策依據；GBM是具體的執行者。

秘書室直接對會長負責，通過它，李健熙牢牢掌控著公司的最高決策權。

這使得三星能夠突破部門利益的藩籬，去干那些短期看不到回報的事情。

在業界，三星以「決策快」著稱。

平板電視時代，三星因為行動果斷，大獲全勝；反觀日企，儘管技術實力強大，卻因為內部分歧嚴重，猶豫不決，最終敗北。

秘書室的概念，源於二戰時日本的參謀組織。

李秉喆早年留學日本，深受日本文化的影響。

1959年，他在瀨島龍三（曾任日軍大本營作戰參謀）的幫助下，創辦了秘書室。

當時的三星，羽翼未豐，秘書室的作用只是幫助會長處理日常事務。

70年代後，隨著業務的擴張，李秉喆參照三菱、三井等日本財閥的經驗，加強了秘書室的功能，從最初的情報收集、財務等6個小組，擴展為人事、經營管理等15個小組。

李健熙掌權初期，秘書室的權力達到了頂峰。

此後，雖然經過多次改組，名稱先後變更為結構調整總部、全球戰略室、未來戰略室，但其功能始終未變。

首先，秘書室有強大的情報收集能力。

90年代海灣戰爭、金日成去世等情報，都是三星秘書室第一時間得到的。

事實上，從80年代起，秘書室就成為韓國最強大的情報組織。

其次，秘書室有人事權，掌握著下屬子公司的生殺大權。

在三星，所有子公司部長級的人事任免，都要聽秘書室的安排。

即便是集團內部的明星企業，

包括三星電子，在秘書室面前也毫無反抗之力。

最後，秘書室有資源分配權。

原則上，超過1000億韓元的大項目，都要秘書室批准。

1984年投資半導體工廠和亞洲金融危機期間，秘書室兩次從海外籌集巨款，幫公司解了燃眉之急。

最奇葩的是，秘書室還負責家族事務，安排李健熙個人的衣食住行和警衛工作，並通過交叉持股等一系列精心運作，讓僅持2%股份的李氏家族牢牢控制著整個集團。

通過秘書室，李健熙獲得了帝王般的影響力，也讓三星擁有驚人的執行力。

1998年亞洲金融危機，三星陷入債務危機，負債額高達180億美元。

秘書室頂住壓力和非議，先後裁員5萬人，並將原來的59個子公司精簡至45個。

刮毒療傷後的三星，得以輕裝上陣，最終在2000年後迅速崛起，將索尼等一批日企推下神壇。

到2004年，僅三星電子的純利潤就超過日本十大電子企業總和。

有意思的是，90年代初，三星和索尼幾乎同時推行績效主義，通過「重心下沉」來激活子公司。

但結果卻大相逕庭，這種源自美國的績效主義，成就了三星，卻毀了索尼。

原因究竟何在？答案在於分權。

在索尼，分公司擁有獨立的人事權和財權，它們只關心短期利益，不願意冒險去嘗試新技術。

而在三星，李健熙始終警惕子公司變成個體戶，因此將人事權等留在了秘書室。

也正是因為李健熙和這種威權模式的存在，才能夠保證三星集中精力辦大事，走上了巔峰。

作者：半導體晶片投資內參

另：李健熙今年76歲，獨子李在鎔， 現任三星電子公司董事，三星集團實際控制人， 2018年2月5日，李在鎔二審因行賄案被判處有期徒刑2年零6個月，緩刑4年，並當庭釋放。