華為手機2017年面臨的內外部挑戰

辭舊迎新之際，華為輪值CEO徐直軍發出「2017年新年獻詞」《聚焦為客戶創造價值，實現有質量的增長》，華為消費者業務BG的CEO余承東也發出2017新年致辭《以利潤為中心狠抓精細化運營，奠定崛起格局》。

從兩個致辭中可以看到，2016年華為取得了非常不錯的業績，公司銷售收入預計將達到5200億人民幣，同比增長32%。

消費者業務銷售收入預計達1780億人民幣，同比增長42%。

消費者業務BG增長速度超過了整個公司10個百分點，占到了總銷售收入的34.2%，真正實現了「三分天下有其一」。

P9/P9 Plus上市僅8個月全球發貨超過1000萬台，華為首款出貨量破千萬的高端旗艦智慧型手機誕生了！在中國區實現持續增長的同時，海外市場增速首超國內。

但從兩個致辭的標題就可看出，華為高層對消費者業務BG的業績並不太滿意。

2017年要變增長為「有質量的增長」，要「以利潤為中心，狠抓精細化運營」。

具體到內容。

在華為輪值CEO徐直軍的「新年獻詞」中，2017年消費者業務是三個業務BG中唯一被點名的「消費者業務要堅持以利潤為中心，堅定不移打造高端品牌，建立零售渠道體系，部署好支撐業務的IT系統」。

而在余承東的「新年致辭」中，「2017年是精細化運營變革年，一切要以利潤為中心。

要從各級組織、從每個人、每個細節點滴上提升效率要效益，嚴控成本與風險，健康發展。

」

余承東「新年致辭」中總結的幾個運營問題（摘，部分）：

①部分業務及海外部分國家沒有完成既定目標。

②海外與新業務尚在投入期，Marketing、渠道、零售費用投入增長過快，投資效果短期內不能完全顯性化，整體成本明顯上升。

③尤其成本管控能力較差，含付款、激勵等在內的許多合同條款急需改善。

④供應體系問題尤為明顯，器件、部件物料與供應成本上升，同時面臨供應短缺的問題。

⑤產品不夠聚焦，機型多，投入產出比低。

這些問題，其實大多早有顯露。

如產品「機型多」，12月某機構查了一下工信部的數據，華為（含榮耀）2016年的入網機型遠超過競爭對手，包括曾經以機海戰術著稱的「三星」（另一個是諾基亞，在沉寂幾年後，2016年重整要大舉回歸）。

2017年華為消費者業務BG將面臨來自內外部多個層面的挑戰：

從智慧型手機大環境看，在整體幾乎零增長的情況下，2016年華為（含榮耀）、OPPO、vivo取得了高速增長，站穩全球五強，國內市場三強，2017年這種增長很難持續，尤其是在已擁有較高的市場份額以後。

雖然不少中國企業都瞄準了海外市場（這一策略對早已布局海外的TCL通信來說，則是致命的），但競爭激烈，環境差異大，市場潛力小，很難持續支撐華為、OPPO、vivo高增長的需求。

從產品規劃看，雖然不能和小米「生態企業」相比，華為的產品擴展遠超過OPPO、vivo，不過從現在的進展看，這些產品大多處於投入期或市場哺育期，還很難給華為帶來很好的收入增長，更不用說利潤回報。

回到智慧型手機，推出「旗艦產品」，提升品牌影響力，進而提升業績，這一做法已經見效，但華為還需進一步聚焦資源，且在「旗艦產品」從定位、策劃到推廣等多個環節，還需要不斷磨練。

從內部環境看，華為消費者業務「增量不增收」，高收入低毛利（能做到高毛利的只有蘋果一家），與高毛利的「現金牛」運營商業務有很大的差異。

消費者業務面向個人市場，高宣傳推廣費用，競爭激烈，需滿足用戶差異化的需求且較難引導，而且需求變動快速，可能爆髮式上升，也可能快速下降（甚至斷崖式下滑），旗艦產品半年後就可能無人問津。

各地的營銷差異明顯，同一個市場不同渠道的「喜好」差異也非常明顯，這與華為的其他業務之間有很大差異。

如何讓華為高層認識到這個差異，是華為消費者業務持續健康發展的關鍵。

從內部管理看，經過連續三年的高速增長，華為消費者業務BG的內部管理並沒有跟上，前面提到的成本管控、供應鏈管理等方面的問題，大多與相應的人才未到位，管理未跟上有關。

在引進、融合外部人才和資源方面，華為消費者業務BG做了大量工作，取得了不少成績，也有一些教訓。

總體來說，華為消費者業務BG過去三年取得了非常不錯的成績，但要想維持高速健康發展，還需要克服來自內外部的重重挑戰。

希望華為高層和消費者業務BG能放下心態，更寬容，更包容，這樣獲得的回報會更多。