海爾重新定位行業坐標：標準生態化交付新價值

關於生態，我們已經討論過很多。

我的理論「把公司做小、把生態做大」也基本成為了網際網路行業的共識。

網際網路下半場，如果不抓住搭建生態的黃金窗口，恐怕很難在未來建立起有足夠厚度的競爭壁壘。

既然是生態組織，那麼讓產業鏈都能夠與整個生態世界協同生產就成為了2017年很多大大小小的公司都在講的故事。

於是，在生態之上，今年我們見到最多的詞是：賦能。

無賦能，不生態。

但究竟什麼才是「賦能」，卻眾說紛紜。

是全方位讓渡資源和流量，還是手把手鍛造上下游，似乎很難得到一個統一的結論。

在講述「打造生態」這一命題時，海爾是一個走在行業前列的標杆式組織，近幾年在製造業生態化轉型上的成績有目共睹。

今天我就通過起底海爾的生態打造，來探尋「賦能」的真相和可能。

【從商業生態到標準生態：改變產業基礎才能真正賦能】

如果我們回顧所有產業崛起的路徑，會發現底層標準的建立才是爆發的終極前提。

網際網路之所以能夠迅速完成升級進化，正是由於其底層支撐相對簡單且迅速普及，這也成為網際網路生態建立的前提條件。

相比網際網路，製造業的是產業經濟，卻很難形成產業生態。

究其原因，要建立能否真正賦能於內部組織的產業生態，需要具備三方面的能力：

首要能力是建立底層標準的能力。

通過自身標準的建立和行業話語權來促使產業鏈上下游標準的提升，從而實現整體升級。

其次，是保障生態安全的能力。

生態建立者必須要有其他組織難以匹敵的技術優勢，並能夠保證技術持續領先。

說白了，強大才能讓萬邦來朝，沒有高度就沒有跟隨，沒有保障就沒有發展。

第三，是利用標準改變產業的能力。

生態建立者必須能夠將標準所帶來的效率提升、偏差值降低、效益增長等優勢對外輸出，使生態內的相關組織都能夠在有序軌道上運轉。

從這三大能力來看，海爾作為家電行業「智造生態」的不二之選，在生態打造上，尤其是底層標準的建立，已經擺脫了商業標準的個體邏輯，向生態化標準進化了。

作為國家家用電器技術標準創新基地（青島）（NASI）的依託單位，在NASI開放標準生態圈的搭建中，海爾詮釋了什麼叫「標準生態賦能」多面手：資源賦能，對外共享自己的標準化網絡，包括來自全球的國家級實驗室、海爾大學、海外研發中心等資源；產業鏈賦能，聯合整機、食品保鮮、材料、能源等多個領域的家電上下游企業，孵化NASI生態圈提出的創新需求，提供相關的標準服務，帶動產業創新升級；組織賦能，通過扁平化標準網絡，以全球聯合創新促進了家電項目國際標準的建立，比如今年2月份由海爾主導的IEC冰箱保鮮標準立項正式通過NP投票，成為中國家電行業牽頭制定國際標準的第一個成功案例，正得益於此。

如果說商業生態，可以快速通過讓渡資源實現萬邦來朝的盛景，但到底是錢的誘惑還是共贏共生，還需要時間的考驗。

而海爾標準生態的建立，少了一點利益誘惑，多了一點行業責任與戰略遠見：改變底層規則，推動產業整體升級，是不是為整個生態的成長埋下了更多伏筆呢？

【三大網絡實現產業協同：開放才是賦能的前提】

組織的存在深深取決於其思維模式。

舉個例子，正是賈伯斯對科技與人文的完美結合，成就了蘋果的神話，改變了電腦、電影、音樂、手機、數字出版等多個工業的面貌。

當一個組織在思想上處於鎖死狀態時，由於其內在的封閉性，讓很多創新既無法被應用，也無法發展。

所有的生態從本質上來講，都是思維模式的倒影。

之所以這麼說，是因為「生態」這個詞火了之後，出現了太多封閉式的生態系統，用戶體驗非常糟糕。

我在某平台上看到的內容根本無法連接到其他平台，這不是主動阻斷連接嗎？這樣的生態系統講「向外賦能」簡直是在搞笑。

要實現生態賦能，至少有兩點是必須開放的：一是價值觀，二是連接。

開放價值觀很簡單，以公認轉型最成功的傳統企業海爾為例，在實業向網際網路的轉型中，海爾就以開放的態度主動吸納新事物，我本人就為海爾上過多次轉型課程，正是價值觀的轉變，讓海爾在新媒體、組織生態、扶持內部創業等方面，都做得可圈可點。

正是由於開放的價值觀，海爾也從關注符合性標準轉型為關注用戶體驗標準，不僅關註標准帶來的市場份額、經濟效益等，更注重的是標準所轉換的用戶價值和產生的社會價值。

正是通過打造用戶滿意的標準體系，海爾的大型家電銷量已經是第8次全球第一了。

開放連接則更加容易理解了，任何自斷連接的組織都是在閉關鎖國。

「全生態連接一切，形成生命共同體」。

海爾標準生態的核心就是開放，通過構建開放的研髮網絡、專利網絡、標準網絡，打造了開放的生態系統。

工業界誰掌握了專利，誰就掌握了命門。

而技術更是製造升級的重中之重。

海爾標準生態的建立，通過流程協同，讓「技術-專利-標準」三者相互促進、有機協同、向外賦能，對於整個家電產業的升級必然都會有積極的影響。

【去中心化組織重構：不講效率的賦能都是偽命題】

前面我們都在說生態賦能的前提條件，我想能達到這個條件的組織並不在少數。

然而生態不是一個點石成金的咒語或者一呼百應的公關噱頭，生態的建立者必須直面生態組織的重要標準：組織效率。

這是做好生態的前提。

比起金錢，時間才是宇宙中最寶貴的資源。

生態競爭，說白了就是效率的博弈。

對於生態圈中的個體和組織來講，生長速度是更為要命的一件事，任何不講效率的對外賦能都是偽命題。

海爾的組織生態建設一直走在中國企業前列，它是如何做成標準生態的，我舉一個例子，就是海爾的組織創新。

海爾標準體系從傳統的集中式，轉型為去中心化的網狀組織。

簡單說來，就是改變了海爾全球研發中心對集團匯報的關係，在共同對接ISO\IEC\ITU三大國際標準組織的同時，各研發中心對接各自的區域標準組織，形成了全球開放的扁平化標準網絡。

這樣既保證了海爾在國際標準組織的話語權和影響力，同時又保證了在參與區域標準組織的優勢。

海爾通過去中心化網狀組織，保證了起標準生態的快速反應能力，配合全球協同的組織優勢，可以快速將用戶需求轉化為標準，通過標準的落地滿足用戶需求，並及時推動產業的同步發展和提升。

前面提到IEC冰箱保鮮標準立項在IEC冰箱分委會會議上成功通過NP投票，就得益於海爾的扁平化標準網絡。

海爾聯合全球資源進行聯合創新和基礎研究，在國際標準項目推進中分別代表自己的國家發言投票，從而保證了這個項目的順利通過。

一個有競爭力的生態體系，其建立者的運轉效率一定要足夠高，才能在生態圈中獲得話語空間，實現真正的向外賦能。

寫到此處不禁又一次感嘆，幾年前還百舸爭流、萬類霜天競自由的網際網路，如今已經開始用「生態」來劃定競爭邊界了。

阿里用產業生態覆蓋，騰訊用產品生態合圍，海爾則用標準生態築基，網際網路已經變成擁有多個生態型「小世界」的宇宙。

我們應該看到這樣的趨勢，懷抱期待去迎接更多未知的故事。

王冠雄，著名觀察家，中國十大自媒體（見各大權威榜單）。

主持和參與4次IPO，傳統企業「網際網路+」轉型教練。

每日一篇深度文章，發布於微信、微博、搜尋引擎，各大門戶、科技博客等近30個主流平台，覆蓋400萬中國核心商業、科技人群。

為金融時報、福布斯等世界級媒體撰稿人，觀點被媒體廣泛轉載引用，影響力極大，詳情可百度。

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