劉啟明戰略評論丨戰略高地的失守，聯想已失去聯想？

戰略高地的失守，聯想已失去聯想? | 啟明戰略評論No.3

原創作者：劉啟明 來源：非對稱戰略精研社

在不確定的市場，尋找確定的方向。

本期《啟明戰略評論》分享的內容是

中國IT行業中的翹楚聯想集團

五年前聯想跟華為平起平坐，是一家非常強勢且具備很強競爭優勢的企業，今天這兩家企業的距離已經完全拉開，聯想戰略背後存在什麼問題?

以下是【非對稱戰略精研社】創始人劉啟明對聯想集團戰略變革的反思以及未來聯想再次起飛和增長抓手的建議。

聯想請

一、"聯想局"的困惑

聯想控股最新公布財務報表顯示2016年聯想集團的銷售額是￥2825.51億，同比2015年的銷售額下滑4%。

聯想集團的股票已經跌到4年來的最低點，市值已跌入100億美元。

➤ 聯想兩大業務主線的情況

第一大業務主線是占聯想20%銷售額的智慧型手機，全球市場聯想手機板塊2016年比2015年下滑了20%的銷售額。

第二大業務主線是占聯想70%銷售額的PC板塊，雖然還在盈利但是讓人揪心。

最新公布的IDC 2017年一季度全球PC出貨量顯示聯想在全球的PC排名已經跌落到第二名（第一惠普、第三 戴爾、第四蘋果）。

聯想已經連續保持了五年全球老大的PC地位，在2017年第一季度被惠普超越。

這個跡象在2016年第四季度已經開始出現，當時兩個品牌的銷售額已經很接近，聯想2017年全年業績估計可能還會排在全球第二名。

更令人擔憂的是聯想PC凈利潤率在全球前四品牌中排至末位，蘋果凈利潤高達到20%左右，聯想PC凈利潤連續幾年下滑至目前只有1.5%。

【非對稱戰略精研社】創始人劉啟明認為這跟聯想這幾年整體PC戰略有關，聯想一直把PC銷量作為最重要的度量指標，就是做到全球銷量第一。

從品牌構架上來看，聯想在PC上用了雙品牌戰略，中低端的「Lenovo」品牌和高端的Thinkpad品牌。

2016年惠普在戰略上做了一個調整，就是砍掉了大部分中低端的產品，聚焦高端，惠普在銷售額增長同時凈利潤也相應增長。

五年前聯想跟華為平起平坐，是一家非常強勢的具備競爭優勢的企業，今天這兩家企業的距離已經完全拉開。

二、聯想三層面戰略四面受挫

先從戰略角度分析聯想銷售業績下滑和利潤大幅度下降的深層次原因。

聯想戰略可以用麥肯錫的「三層面增長戰略」進行整體構架分析，麥肯錫認為一個企業未來增長從五到十年來看要基於三個層面的戰略，即今天的錢、明天的錢和後天的錢從哪來，對應的是核心業務、增長業務和種子業務。

楊元慶在聯想內部的術語叫做「碗裡的」，「鍋里的」和「田裡的」，聯想內部把三層面戰略稱之為「三波戰略」：第一層面是「PC+智能設備」；第二層面是「移動業務+數字中心業務」；第三層面是「設備+雲業務」。

➤聯想目前的「三層面戰略」能不能保證聯想未來再次起飛和持續增長？

第一個層面PC業務在過去的五年已經做到了行業老大，儘管在今年2017年第一季度被惠普超越，畢竟處在數一數二的位置，那這個版塊能不能成為未來的抓手？

從戰略高度看企業最終的競爭優勢是取決於：

（1）行業的吸引力包括行業是不是處在增長期、行業規模、盈利能力和增長速度；

（2）企業在行業中的地位。

PC行業從產業周期來看已經處在下降期，過去五年全球PC的出貨總量連續下降，到2016年已經退到十年前2006年的水平，所以行業處在下行期，即使聯想PC在全球仍然處在老大地位，他的銷量和利潤都不會顯著增長。

如果從整個PC的產業鏈角度來看，PC的生產製造和銷售都受到產業鏈中的另外兩家美國企業牽制。

上游的Intel和下游的Windows，是PC行業中真正利潤的聚焦點，凈利潤率都在20%以上，這個格局很難改變。

因此基於這些特點即便是全球老大的聯想PC很難成為聯想集團長期發展戰略的抓手。

關於對聯想第二層面的智慧型手機分析我們首先要回答一個問題：一家五百強的中國企業，為什麼在中國市場智慧型手機跌入十名以後，背後的商業邏輯是什麼？聯想進入智慧型手機的時間比其他競爭對手都早，從2000年生產第一台手機開始到2007年一直不盈利，2008年蘋果iPhone上市，那時的聯想CEO比爾.阿梅里奧出於短期KPI考慮，做錯了一件事情即把聯想手機以1億美元賣給了聯想控股的弘毅資本，09年聯想又花2億美元從弘毅資本買回聯想手機，一前一後浪費1億美元又錯失市場機會。

聯想手機的高峰期是在劉軍時代，2012年到2013年聯想手機做到全國第二，僅次於三星手機，直到2014年基於網際網路模式的小米手機推出以後，聯想手機在中國市場開始大幅度下滑，聯想手機下滑的原因在於聯想手機仍然沿用了聯想PC的銷售模式。

PC時代的「核心競爭力」變成了移動網際網路時代的「核心束縛力」。

相對手機而言，PC產品周期長，只要把貨壓給渠道後續銷售問題不大，但是智慧型手機是一個快時尚產品，必須針對明確的品牌差異化定位對C端快速疊代產品，在這一點上聯想顯然沒有做好準備。

聯想手機在渠道模式上70%的出貨量依託於三大運營商，在運營模式里沒有消費者的需求和差異化的品牌定位只有圍繞渠道客戶壓貨。

聯想所謂的客戶是三大運營商和全國經銷網絡，把重點放到B端的後果就是對消費者深層次的產品需求缺乏洞察、對快時尚產品的疊代不能掌握。

三大運營商選擇合作夥伴只關注同樣產品功能下誰更便宜，這就降維了品牌在整個手機中的價值，這樣也導致聯想手機長期缺乏個性和定位。

三大運營商50%以上的產品定價在500塊錢以下，為了適應三大運營商，聯想年出貨最多有80多款產品，相對於現在的OPPO、小米、華為一年推出一兩個「爆款」顯然是完全不同的思路。

2014年三大運營商把給定製手機供應商的補助削減了100億人民幣，導致依靠三大運營商的兩大品牌聯想和酷派非常被動。

一個500塊錢定價的手機幾乎是沒有利潤的，唯一的利潤是運營商給的補貼，補貼砍掉以後基本造成聯想智慧型手機板塊銷量大幅度下滑最終導致聯想集團2號人物劉軍在2015年9月的辭職。

2015年聯想手機的CEO也從劉軍轉換成陳旭東，陳隨後創建了聯想投資的神奇工場，本意是學習小米為年輕人打造以移動網際網路為特點的智慧型手機ZUK品牌，但為時已晚，ZUK和樂檬K3這兩個基於年輕人的新產品顯然都不成功。

到了2017年聯想集團再度易帥，新任總裁喬健。

喬健的背景是聯想集團人力資源副總裁，看不懂2017年人力資原背景的喬健操作聯想移動板塊勝算能有幾何？

聯想層面三的「設備+雲」能否成為未來戰略的抓手，所謂「設備+雲」我們可以近似的把它理解成物聯網，也就是智能設備終端的萬物互聯，是人物相連和物物相連的物聯網概念。

聯想沒有抓住移動網際網路時代的機會，能不能跳過移動網際網路直接抓住物聯網的機會？「設備+雲」是一個軟硬一體化的業務，聯想的基因是硬體。

軟體開發包括硬體研發上聯想都不具備全球核心競爭優勢，僅僅依靠對智能硬體空降兵專家的使用，很難真正在「設備+雲」這個領域中打贏，設備+雲仍然是BAT及無數擅長黑科技創新的中小型創新企業的天下。

作為老牌IT老大轉到「設備+雲」的物聯網，把它作為戰略抓手仍然很難。

聯想集團的三層面戰略，無論從PC到移動到「設備+雲」，現在都處在相對模糊的狀態，未來聯想集團的三層面戰略很可能會四面受挫。

三、聯想戰略突圍的反思與建議

下一步分析一下對聯想可能戰略突圍的思考：第一個問題要釐清聯想在未來的三到五年「三層面戰略」真正的「抓手」在哪？

PC業務做不了「抓手」，「設備+雲」太渺茫，智能硬體硬體加軟體的一體化模式對聯想也太難。

聯想是一個「貿工技」的基因，所謂貿工技是以銷售和渠道優先，華為是「技工貿」基因的楷模。

有很多專家建議聯想集團從「貿工技」轉到「技工貿」。

劉啟明認為一家大企業的基因無法改變，基因即天生優勢，無所謂對錯。

聯想的「貿工技」一樣有非常強的競爭力。

比如當年IBM電腦是虧損的，同樣的電腦聯想收購以後就能在全球盈利，顯然是基於聯想強大的渠道運營能力和銷售能力基因的結果。

聯想沒有必要去改變基因，未來的戰略是強化和利用基因的戰略。

三層面中的真正抓手劉啟明認為必須放在層面二，也就是聯想必須孤注一擲將智慧型手機作為抓手，聯想在中國市場決不能放棄智慧型手機的爭奪，如果聯想把智慧型手機僅僅在海外市場做重點而忽視中國市場，整個戰略抓手將會全面坍塌。

聯想智慧型手機的銷量90%在海外，聯想可以利用手機海外市場賺取的利潤及現金流強勢回歸國內市場。

為什麼聯想要把智慧型手機作為抓手？我們思考一下華為這樣的企業為什麼也要做智慧型手機？華為是全球最大的通訊設備製作商，是一家「TO B」的企業，為什麼要殺到C端來做面向消費者的智慧型手機？智慧型手機的重要性在哪？智慧型手機的領導者相當於網際網路時代當年百度的地位，它是未來所有智能硬體設備的入口。

所以如果聯想失掉了智慧型手機這一戰，未來戰略布局靈魂將會喪失，聯想必須殺回中國市場。

這一爭奪之戰是聯想必須完成的任務。

聯想在智慧型手機中有沒有機會？聯想在手機業務唯一做對的是在2014年以29億美元收購了摩托羅拉，如果沒有摩托羅拉的收購，聯想在中國智慧型手機市場可能永無翻身之力。

2017年到2019年這三年聯想戰略應該以摩托羅拉品牌作為中國市場的主打。

摩托羅拉下一輪的爆款產品在中國必須打贏，實際上2016年Motoz這款產品在北美和歐洲的銷量都不錯，但在中國沒做起來？Motoz是聯想在智慧型手機里推出了一個新品類-模塊化手機，其主機是一個超薄的手機，背面可加哈蘇鏡頭、加JBL的音響。

作為新品類的模塊化手機非常有效區隔了其他品牌。

在中國市場沒做成的原因之一是沒有把這款產品作為一個戰略級的大單品在中國做推廣和銷售。

我們只看到一些路牌廣告，傳統電視媒體上也看不到Motoz，線下終端渠道上沒有象其他品牌爆品一樣開設專賣店，高端產品僅靠網際網路傳播和銷售一定不會成功。

另外Motoz在中國區的定價存在問題，加上模塊後的總價和蘋果在同一個級別，顯然很難被消費者接受。

Motoz的定價如果以低於蘋果的中高端為目標，它的銷量會有改善。

另外「主機高價+模塊高價」的Motoz定價策略也很有問題，會阻礙整個Motoz在中國的發展。

但是以美國本土研發的Motoz對抗中國本土中高端的OPPO和華為仍有勝算的可能，這是聯想智慧型手機在中國本土的唯一希望。

聯想PC的下一輪戰略怎麼做？

未來唯一關注的是在PC出貨量下滑的時候，怎樣保證凈利潤不下滑。

劉啟明的建議是調整兩個品牌的產品結構，假設聯想全年的出貨量不變，但是基於IBM的Thinkpad產品線銷量比例拉升，利潤率會得到改善。

建議把80%的推廣只投入到Thinkpad，「Lenovo」打中低端,推廣基本不投入，不再推出其他新品牌。

層面三設備+雲這一端業務如何進行？

不局限於自主研發，也不要指望空降兵會完成這一使命，建議以收購的方式解決，可憑藉聯想控股弘毅資本的力量去參股或收購擅長黑科技的物聯網黑馬基因創新型企業，扶植這些企業上市，成為聯想旗下的「設備+雲「的新品牌。

三層面業務各自找到核心競爭力

在PC層面，用老牌Thinkpad，增加它的比例；在智慧型手機層面，以Motoz作為下一輪爆款，主打中國市場，性價比主打中高端；在設備+雲層面，運用以往兩次成功的收購策略。

進一步發揮聯想的銷售強基因把三層面戰略真正在中國做實。

本期思考

分析聯想集團與聯想控股的區別與聯繫，這兩家公司的定位跟商業模式各有什麼不同？如果您是一位股票投資者，會考慮購買哪家公司的股票？