救火隊長」陸兆禧榮退，合伙人退休制度對阿里有多重要？
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繼馬雲在2013年順利退休後，這次阿里在陸兆禧榮退之際，首次推出合伙人退休制度，或許也說明了合伙人制度的漸趨成熟。
文｜高倩
8月22日晚，阿里巴巴集團發布公告，螞蟻金服集團總裁井賢棟接替陸兆禧出任董事，自9月1日起生效。
阿里巴巴對外表示，按照阿里合伙人退休制度，陸兆禧將擔任阿里巴巴榮譽合伙人。
阿里主席馬雲表示：「我先要感謝Jonathan（陸兆禧英文名）這麼多年來為阿里服務。
他在公司發展的每一步都起到了至關重要的作用，他對於阿里的核心價值的奉獻和承諾，為我們每個人都樹立了榜樣。
」
「同時我們歡迎Eric（井賢棟英文名）的加入。
過去十年里，他在阿里的生態系統中已經擔任過諸多要職，我們期待聽到他作為董事的聲音。
」
2000年進入阿里的陸兆禧，是阿里重臣。
2004年參與創建支付寶，後歷任淘寶網總裁，阿里CEO，阿里集團CEO，直至2015年出任阿里董事局副主席。
而現年44歲的井賢棟則是螞蟻金服的主將。
2007年初加入阿里的井賢棟，在阿里一直負責財務和運營方面工作。
2009年9月，出任支付寶財務長。
2014年10月，井賢棟擔任螞蟻金服營運長。
去年6月起至今，井賢棟一直擔任螞蟻金服總裁、浙江網商銀行董事長、天弘基金管理有限公司董事長。
在新舊重臣的更替中，阿里的合伙人退休制度首次浮出水面。
而對於中國的很多公司來說，接班人問題一直是一個令企業家頭疼但又繞不開的話題，在醞釀幾年後阿里的合伙人制度無疑保障了管理人員的持續接棒和企業文化的傳承，這也會使阿里的管理體系得到不斷的升級再造。
「關於退休，馬雲想了9年 」
對於馬雲來說，他想把阿里做成百年企業，所以便開始早早籌劃系統的接班人機制。
據公開資料顯示，2009年阿里正式啟動合伙人制度建設，希望通過建立一個既能堅守阿里集團文化和價值觀，又能保障其持續生命力的組織，以保障公司102年的持久發展目標。
1964年出生的馬雲已多次在公開場合談到「退休」的話題。
2013年3月，他在「深圳IT峰會」演講時談到：「關於退休，我想了9年。
我對自己講，我們到這個世界上不是來工作的，而是來享受人生的、是來做人不是做事。
如果一輩子都做事、忘了做人，將來一定會後悔。
48歲以前，我的工作是我的生活；48歲以後，希望我的生活是我的工作。
」
2013年5月10日，馬雲卸任阿里CEO，保留董事局主席職位。
當時他表示，今後將從事一些自己感興趣的事，比如完善環境，讓水清澈、讓天空湛藍、讓糧食安全，「明天開始，我將有我自己的新生活。
我是幸運的，48歲就可以離開工作。
」他的這種喜悅心情，「就像姑娘盼著結婚，新娘子到了結婚這一天，除了會傻笑，真的不知道該幹什麼。
」對於早有準備的馬雲來說，能夠順利退休是一件非常開心的事。
在2014年11月27日的阿里離職員工大會上，剛從印度趕回來的馬雲壓軸登場。
在演講中，他再次談到「退休」：「我有個理想，希望不做董事局主席、不在公司內部上班，我不希望60歲了還在開董事會。
」他告訴離職員工，「即使你加入騰訊、百度、京東——任何競爭對手，阿里不會有任何生氣，只希望你把阿里 讓天下沒有難做的生意 的使命感帶過去。
」
「馬雲陸兆禧先後試水，阿里合伙人制度已成熟？ 」
按照阿里合伙人退休制度，合伙人的自身年齡以及在阿里工作的年限相加總和等於或超過 60 歲，可申請退休並繼續擔任阿里榮譽合伙人。
陸兆禧是1969年生人，2000年加入阿里：47+16=63>60(歲)。
2013年初，馬雲宣布退休。
2015年5月，張勇接替陸兆禧出任阿里集團CEO，陸兆禧轉任阿里董事局副主席，事實上彼時已符合退休條件，處於半退休狀態。
這次，算是正式公布轉為退休狀態。
按照阿里的合伙人退休制度，預計2020年張勇也將到達退休年齡。
此番調整後，阿里董事會仍將維持在 11 人。
包括：井賢棟，阿里董事局主席馬雲、執行副主席蔡崇信，阿里執行長張勇，阿里集團總裁 J. Michael Evans，軟銀董事長孫正義，香港特別行政區首任行政長官董建華，摩托羅拉中國資深顧問郭德明，雅虎創始人楊致遠，瑞典資深投資人 B rje E. Ekholm，雀巢執行副總裁龔萬仁。
截至目前，阿里合伙人總計32人，其中80%為「70後」。
顯然，年輕化是阿里未來人才計劃的方向。
此前，阿里方面就表示它不僅是第一個建立合伙人制度的中國網際網路公司，同時擁有獨特的退休機制。
人員的新陳代謝，保障了核心管理體系得到綿延不絕的寶貴傳承和升級再造。
繼馬雲在2013年順利退休後，這次阿里在陸兆禧榮退之際，首次推出合伙人退休制度，或許也說明了合伙人制度的漸趨成熟。
「除了阿里的合伙人制度，華為在試水輪值CEO制度 」
除了阿里，近些年騰訊、華為等公司也在積極探索解決核心團隊的新老交接問題。
不像很多家族企業直接由企二代來管理公司，對於很多現代化企業來說，都在創造自己獨有的接班機制，如華為的輪值CEO 制度。
自1999年通過選舉孫亞芳為董事長，把公司對外交往、公共關係等事務分解出去，任正非主要精力做企業內部管理，華為發展速度很快。
但是自2000年負責技術的「牛人」李一男出走、鄭寶用身體不適淡出管理層後，任正非開始思考團隊管理企業模式。
2004年，華為開始推行經營管理團隊輪值制度。
2011年，華為實行了一套輪值CEO制度，由三位高管郭平、胡厚昆和徐直軍輪流擔任首席執行長一職，每六個月輪換一次，13位董事擁有平等投票權，但華為董事長任正非他有權否決董事會的決定。
華為高級副總裁兼董事會成員稱，自此，任正非花了大量的時間來培養這三位輪值CEO。
一位華為發言人曾表示，公司2011年決定改變領導層結構，並不是由某個特定事件引發的，也不是因為面臨領導層調整的緊迫需要，而是公司不斷改善管理的努力之一，是從《會飛的水牛》(Flight of the Buffalo, 作者James Belasco、Ralph Stayer)一書中獲得的靈感。
一些觀察人士認為，華為採取輪值CEO制度是為了縮小候選人範圍，最後從中選定任正非接班人的一種方法。
但據華為稱，這一制度並非是為了從中篩選出一位接班人。
此外，華為也從未明確表示，輪值CEO制度到底是一種臨時性安排還是永久性的管理方式。
對於輪值CEO制度，任正非的解釋是：「過去的傳統是授權予一個人，因此公司命運就系在這一個人身上。
成也蕭何，敗也蕭何。
非常多的歷史證明了這是有更大風險的。
但授權一群聰明人作輪值的CEO，讓他們在一定的邊界內，有權利面對多變世界做出決策，這就是輪值CEO制度。
」
「輪值期結束後並不退出核心層，就可避免一朝天子一朝臣，使優秀員工能在不同的輪值CEO下，持續在崗工作。
一部分優秀的員工使用不當的情況不會發生，因為幹部都是輪值期間共同決策使用的，他們不會被隨意更換，使公司可以持續穩定發展。
同時，受制於資本力量的管制，董事會的約束，又不至於盲目發展，也許是成功之路。
不成功則為後人探了路，我們也無愧無悔。
」
