創業家的至暗時刻，熬過了就是春天！

前面漆黑一片，什麼也看不到！

也不是，天亮後會很美的。

——周星馳《喜劇之王》

最近企業家危機事件不斷，放羊哥對每一個企業家充滿敬畏，也希望每一位企業家，創業者能從容面對危機，迅速走出寒冬。

京東劉強東性侵事件刷屏各大網際網路，性醜聞是西方世界的敏感點，在美國上市的京東，遭遇這樣的負面消息，可謂是嚴寒。

股價的持續下跌，將引發更多的負面效應。

特別是電商競爭的後半場，預期逐步到現實，京東需要更長遠的預期吸引投資人，對於自由現金流不太充裕的京東而言，股價越跌，越敏感。

其次是自如、滴滴等公司接連發生品牌危機，被推上了輿論的風口浪尖。

另一邊，個稅改革引發了全國範圍內的大討論，關係到每一家公司的稅負成本，中小企業正迎來新一輪的困境和挑戰。

在一輪接一輪的挑戰中，責任最重、痛苦最多的就是每個企業的創始人。

8月26日，創業黑馬董事長牛文文在亞布力夏季峰會閉幕式上做了演講，題目是《我們要經歷不只一個冬天才能走向成熟》。

牛文文回顧了自己的創業經歷，他說，雖然我們目前身處「經濟的冬天」，但是只要年輕人還有機會創業，有機會成功，中國社會就能繼續繁榮發達。

同時，他重申了自己一貫的觀點：創業不只是光榮和夢想，更多的是痛苦和焦慮，深耕產業是創業者的根本，責任心和堅持，是創業者最重要的品質。

在公眾的眼中，企業家被當做是「無所不能」的存在。

我們傾向於認為企業家都有「鋼鐵般的意志力」，都是一路「過五關斬六將」，但很少有人看到他們最痛苦的時刻，這些黑暗的時刻常常讓他們絕望。

「沒在長夜裡懷疑過自己的CEO不足以談創業。

」知乎創始人周源在騰訊大學節目《CEO來了》中如是說，看似雞湯，也道出了一部分真相：一個不曾深切感受過與世界碰撞的痛楚的人，他所行的路大機率是安全而平常的，也極少會因某個執念將自己逼進選擇的死角，而這樣的人不太可能成為創業者，遑論企業家。

你想像不到，俞敏洪為了拉關係陪人喝酒，喝到暈死過去，搶救了 5 個小時，險些喪命。

你想像不到，羅永浩在創業的 6 年中，頭髮掉了一半，膽結石大了一倍，體重增加了 20%。

你也想像不到，鋼鐵俠馬斯克一周工作 120 小時，沒有朋友，沒有孩子，甚至需要吃安眠藥才能睡著。

企業家們在遭遇企業的至暗時刻，都是如何挺過來的？放羊哥給大家分享4個企業家的至暗時

刻。

阿里巴巴創始人：馬雲 /

這世界沒有無緣無故的失敗，

也沒有緣無故的成功

最近，馬雲教師節的傳承公開信再次引起了大家的關注和熱議，馬雲已經不止一次成為阿里巴巴的流量IP,但是很多人只看見眼前馬雲的風光，卻沒想到當初那些足以毀滅的至暗時刻。

這世界沒有無緣無故的失敗，也沒有緣無故的成功。

資本寒冬是造成當下創業危機的原因之一，而馬雲在創業之初遭遇的資本寒冬比今天的更冷。

2000年初，持續暴漲5年的網際網路泡沫破滅，兩年半市值蒸發近八成。

彼時，阿里創立才一年，先後從高盛和軟銀獲得500萬美元和2000萬美元融資，而軟銀的投資到2001年1月只到帳一半。

依照阿里當時的燒錢速度，融資只夠燒5個月，阿里自身則完全沒有收入。

更糟的是，馬雲當時忙於應付各種活動，新生的阿里團隊缺少中心，處於渙散狀態，新員工甚至可以在公司「假裝工作」一周。

生死關頭，馬雲請到曾在通用電氣任職15年的關明生任營運長，全面改革阿里。

關明生為馬雲帶來三點建議：

首先是大幅節流，收縮業務和團隊。

業務方面，提出「3個B2C」戰略——「Back to China」(回歸中國)、「Back to Coach」(回歸沿海)、「Back to Center」(回歸中央)，也就是暫時放棄全球化、國內先做需求強烈的沿海地區，另外把總部從運營成本高的上海遷回杭州。

團隊則配合業務收縮：歐洲和韓國分支全撤掉，美國分支只留幾個技術專家，香港分支只留七八個人，房租降到原來的1/10，國內團隊掙錢多的外籍員工全裁掉，只留下月薪一兩千塊的普通員工和願意降薪拿期權的管理層。

當然決策層對自己也特別狠，新上任的關明生在一個臭水溝旁、四面透風、日租120元的旅館住了兩年!

經過一番整頓，先前的融資從只夠撐5個月，延長到18個月。

大幅節流的同時，馬雲還開始大舉開源。

2000年底，一些客戶主動詢問阿里巴巴B2B網站「競價排名」的費用。

得知消息後，馬雲迅速成立新項目組——中國供應商，推出一套面向中小企業、售價3.3萬元的服務。

服務很暢銷，幾個月後就讓公司現金流為正。

這之後，馬雲擴大項目團隊，成立「中供鐵軍」，向長三角和珠三角挺進。

兩年後，阿里實現全面盈利，不用再靠融資過日子，而且開始有錢做新項目。

2003年夏，阿里投資1億元創立淘寶，淘寶後來又孵化出天貓，阿里從此有了根基。

開源節流之外，馬雲還啟動阿里的組織化建設。

在關明生的建議下，馬雲開始梳理阿里的價值觀，將其總結為「獨孤九劍」，後來又縮減為「六脈神劍」，以此作為員工考核的重要標準。

其人事制度也做了規範化，並讓喜歡做管理或做銷售的員工都有很好的晉升渠道。

與此同時，馬雲還配套啟動一系列培訓計劃，重點培訓管理路徑員工和各地新招銷售，60%的培訓內容是價值觀，由馬雲和關明生親自授課。

以上改革讓阿里大變樣，從一盤散沙變成鐵板一塊，終成一代神話。

萬科創始人：王石 /

熬過人生最黑暗時刻的經歷

會成為你的財富

2018年1月23日，他在北京水立方舉辦的「回歸未來」2017~2018跨年之夜演講中提到，身邊的很多人問他，「寶萬之爭」是不是他經歷過的至暗時刻，他說不算是。

在王石看來，迄今為止自己所遭受的最大衝擊來自2008年汶川地震時的萬科「捐款門」事件。

當時，王石發表了兩條冒天下之大不韙的觀點：萬科集團捐出200萬元這個數字是合適的；萬科集團的普通員工捐款以10元為限。

該語一出，王石連帶萬科受到鋪天蓋地的指責。

「原來曾經在中國有影響力、有名望的著名企業家，而且登上過珠峰的這個人，突然就被打翻在地，再踏上一隻腳。

我追求的偉大的企業，在道德倫理上一定要有制高點的，但是現在說，『你雖然物理高度登上了珠穆朗瑪峰，但是你的道德高度還沒有墳頭高』。

」王石連用三個「非常」形容當時自己的感受：「非常孤立」「非常無援」「非常軟弱」。

當談到他是如何度過這些至暗時刻的，他給出了4條建議：

第一，越是危機面前，越是壓力面前也睡得著。

第二，一定要把最壞的想到。

什麼叫最壞的，剛才說的當中，最壞的結果會讓你成為烈士。

第三，有沒有竭盡一切辦法解決它，我剛才講因為想不通鬧彆扭，這是錯誤的。

我覺得最困難的時候，你不要想一定結果會怎麼樣，最重要的是你有沒有盡到最大的努力，最大努力失敗了，那就是沒運氣，能力不夠，那就是命運的事兒。

但是你沒有努力最後失敗你一定會後悔。

第四，要有正確的面對磨難的態度，要把磨難轉化成人生的財富。

華為：任正非 /

要在茫茫的黑暗中，發出生命的微光，

帶領著隊伍走向勝利。

「我理解了，社會上那些承受不了的高管，為什麼選擇自殺。

問題集中到你這一點，你不拿主意就無法運行，把你聚焦在太陽下烤，你才知道CEO不好當。

每天十多個小時以上的工作，仍然是一頭霧水，衣服皺巴巴的，內外矛盾交集。

2002年，公司差點崩潰了。

IT泡沫破滅，公司內外矛盾交集，我卻無力控制這個公司，有半年時間都是噩夢，夢醒時常常哭。

」2011年，任正非在一篇內部文章中回憶華為經歷的艱險時刻。

任正非對當時困難的描述，只有寥寥數語，而且多集中在公司運營和宏觀環境，但事實上，他經歷的事情更多，幾乎每一件都足以要了他和華為的「命」。

任正非也在這一時期，身體與精神遭受重創，兩次患癌、陷入抑鬱。

在醫生的幫助下，任正非的抑鬱症最終得以康復，而華為也迎來了一場絕地大反擊。

2002年12月，通訊巨頭思科提出華為侵犯了其產品智慧財產權，要求華為承認侵權、賠償，並停止銷售產品。

彼時的華為剛進入國際市場3年，承認侵權必定給品牌形象帶來巨大損害，無異於自毀長城。

但華為「可以停止銷售有爭議的產品，但絕不接受侵權的指責」的提議遠遠滿足不了思科的胃口，雙方不歡而散。

2002年，華為歷史上出現了第一次負增長。

任正非做出指示：「敢打才能和，小輸就是贏。

」華為很快組建了由數位副總裁領銜，多名專家參加的「應訴團隊」，趕赴美國。

期間，華為一邊積極與美國政府保持溝通，一邊在公關公司的幫助下，與《財富》、《華爾街日報》等媒體進行交流，讓美國媒體認識真正的華為。

一邊倒質疑華為的美國媒體中，開始出現不同的聲音。

到2003年5月，美國媒體對華為及官司的正負報導就出現了平衡。

任正非在一次內部講話中說：

克勞塞維茨《戰爭論》中有一句很著名的話：「要在茫茫的黑暗中，發出生命的微光，帶領著隊伍走向勝利。

」戰爭打到一塌糊塗的時候，高級將領的作用是什麼？就是要在看不清的茫茫黑暗中，讓自己發出微光，帶著你的隊伍前進。

就像希臘神話中的丹科一樣把心拿出來燃燒，照亮後人前進的道路。

美團創始人：王興 /

九敗一勝

王興是從死人堆里爬出來的

2018 年 6 月 22 日，美團正式遞交招股書，確認將在港交所上市。

彼時，美團已創業 8 年，王興已創業 15 年。

在大多數人眼裡，王興是一個極其成功的創業者，但其實他也是一個最倒霉的連續創業者。

2003 年的聖誕節，王興從美國輟學，帶著明確的創業計劃登機回國。

第一個項目是做多多友網站，不成；

第二個項目做遊子圖網站，不成；

2005 年，創業做校內網，2006 年用戶暴增，王興沒錢增加伺服器和寬頻，把校內賣給了陳一舟，隨後校內網改名為人人網；

2007 年 5 月，王興創辦飯否，11 月創辦海內網，2009 年飯否用戶破百萬，但隨後因某種神秘力量被迫關停，海內網也不成；

這一段經歷，屢戰屢敗，屢敗屢戰。

「和團隊宣布『賣掉校內網』的那天，在一家餐館，所有人都沒說話，喝著悶酒，眼淚一滴一滴往下掉。

」

2009 年，王興再次創業，這次是美團網。

在千團大戰最激烈的時候，王興壓力非常大，友商瘋狂挖人，長三角團隊不穩，王興自己訂票只帶手機和錢包打飛的就過去了。

晚上安撫完上海團隊，又連夜跑到南京。

動之以情、曉之以理後，上海團隊還是被人家連鍋端。

歷經一次次的失敗與痛苦，王興早已習慣突如其來的打擊，他能做的，就是玩命的堅持，一步一步艱難地向前。

知名媒體人程苓峰曾這樣評價王興：「你得有足夠大的福報，才會在壯年生一場重病，遭一場瀕死的大難。

你得有足夠大的福報，才會挨上師一頓打，大部分人弱不禁風，上師只能對他們笑臉呵護。

」

矽谷知名投資人本·霍洛維茨在其著作《創業維艱》中寫道：「掙扎是違背承諾、粉碎夢想的地獄，是一身冷汗、五內俱焚的感覺。

掙扎不是失敗，但會導致失敗。

如果你孱弱不堪，你更容易失敗……掙扎是成就偉大的競技場。

」

如今，王興管理著 3 萬多員工、估值 4000 億元的美團，成為了當之無愧的「O2O之王」。

10 多天後，美團即將在香港上市，王興，終於「從死人堆里」爬出來了。

總結：

牛文文在8月份的演講中說道：我很早以前說過，「創業家是冬天的孩子」。

現在無疑是經濟的冬天，但是實際上，很多偉大的公司都是誕生在冬天。

當然，創業者也有可能生在春天，就像當年的「92派」企業家，只是，我們都會經歷冬天，而且我們要經歷不只一個冬天才能走向成熟。

牛文文還發明了一個「創業指數」，把每年中國新增的勞動人口當作分母，把每年新創業的人當成分子，如果這個指數每年都在增長，中國經濟就不會有問題。

它比CPI、比GDP更能反映一個國家內在的發展動力。

這是一個動力指數。

如果沒有人敢創業，如果創業的人沒有機會成功，中國社會就會像40年前一樣，不會有活力。

中國不能缺少創業家，敬畏每一位創業家，也希望每一位創業家都能不忘初心，堅持夢想。

堅持比選擇更重要。

一旦開始，絕不輕言放棄。

文章策劃：劉純 整理編輯：章環 美術設計：楊崇海