任正非：我們反對自主創新 那是封建的閉關自守

無論從哪個角度來說，華為技術有限公司(下稱「華為」)都已經成為中國科技企業創新的代表。

到2012年上半年為止，華為的銷售收入已經達到1138億元人民幣，與全球最大的電信設備商愛立信只有咫尺之遙。

更重要的是，與國際巨頭差距的縮小，不僅表現在收入規模上，還表現在研發創新和專利水平上。

根據世界智慧財產權組織(WIPO)公布的全球國際專利申請情況，華為已經連續多年穩居前五。

「公司運轉是依靠兩個輪子，一個輪子是商業模式，一個輪子是技術創新。

」華為創始人、總裁任正非在與華為2012實驗室科學家座談中指出。

一方面華為憑藉「為客戶創造價值」的理念構建了其持續發展的商業模式，另一方面通過技術創新打造其核心競爭力，儘管華為進入的是當時競爭最激烈的一個市場，但如今已經成為當之無愧的領跑者之一。

創新是為了創造價值

多年來，華為一直堅持將收入的10%～15%投入研發，單就研發投入而言，幾乎沒有任何一家中國企業能夠與其相比。

根據2012年年報，華為當年研發費用支出301億元，占銷售收入13.7%，同比增長了27.0%。

近十年華為累計研發投入超過1300億元。

華為目前有14萬左右員工，研發人員占一半左右，大約為46%。

除華為的中央研發平台之外，華為還專門組建了「2012實驗室」，從事最基礎技術的研發，特別是利用數理邏輯，實現技術突破。

此外，華為還擁有自己的晶片公司——華為海思，通過在底層對晶片加大研發，構建華為未來最核心的競爭力。

按照任正非的說法，華為的戰略就是「強攻」，為了加強晶片研發，華為每年給海思4億美元的研發費用，以及2萬人的人力投入，最終目標就是要讓華為能「站起來，減少對美國的依賴」。

「在我們公司的創新問題上，一定要強調價值理論，不是為了創新而創新，一定是為了創造價值。

」任正非說。

這意味著華為所有的研發都是圍繞客戶需求的，儘管一些高端研究的領域和方向相對模糊，但華為對未來有一個假設，就是數據流量的管道會變寬，寬得像太平洋(601099,股吧)一樣，華為的方向和定位就是做好「雲、管、端」以及做好垂直整合。

既然是研發就難免會有方向和戰略的調整，難免有挫折和失敗，在任正非看來，在創新問題上，華為要更多地寬容失敗。

自主創新更要開放

如何平衡自主創新和「拿來主義」的關係是一種智慧，更是一種戰略。

比如，雖然華為有自己的晶片公司，但華為每年與高通、德州儀器等西方晶片商仍然有高達數十億美元的採購。

「我們在創新的過程中強調只做有優勢的部分，別的部分應該更多地加強開放與合作，只有這樣才可能構建真正的戰略力量。

」任正非說。

儘管很多人讚賞華為自主創新的勇氣，但在任正非看來，「自主創新」本來就存在一個誤區：很容易為了「自主」而建立一個封閉的系統，很容易固步自封。

「我們為什麼要排外？我們能什麼都做得比別人好嗎？為什麼一定要自主，自主就是封建的閉關自守，我們反對自主。

」任正非認為，「我們一定要避免建立封閉系統。

我們一定要建立一個開放的體系，特別是硬體體系更要開放。

不開放就是死亡，如果不向美國人民學習他們的偉大，就永遠戰勝不了美國。

」

開放的心態對於保證研發的方向至關重要，否則就會「閉門造車」。

「我們今天的創造發明不是以自力更生為基礎的，是一個開放的體系，向全世界開放，而且通過網際網路獲得巨大的能力，華為也獲得巨大的基礎。

」

做好長期研發的另一方面就是避免急切的功利主義。

「科技不是一個急功近利的問題，一個理論的突破，構成社會價值貢獻需要二三十年。

我們今天把心平靜下來，踏踏實實做點事，也可能四五十年以後就有希望了。

」任正非說，「要耐得住寂寞，板凳要坐十年冷，特別是基礎研究。

」

研發對華為的意義何在？任正非對此有著清醒而深刻的認識：「要構成一個突破，需要幾代人付出極大的努力。

華為能從當年三十門、四十門模擬交換機的代理商起步，沒有將軍一樣的長遠眼光我就不能走到今天。

」