「太子」李在鎔被批捕，三星帝國將何去何從？

三星電子副會長李在鎔

作者：龔進輝

三星集團對韓國經濟的重要性，正如三星電子之於三星集團。

今天上午，三星集團實際控制人、三星電子副會長李在鎔被法院批捕，這是三星成立79年以來掌門人首次被批捕，而且可能面臨牢獄之災，加上三星集團會長李健熙已病入膏肓，作為家族企業的三星帝國將何去何從成為外界關注的焦點。

現年49歲的李在鎔試圖效仿其父親李健熙的成就，在李健熙的帶領下，三星從一家家電產品的模仿者發展成為電視機、智慧型手機和內存晶片的全球巨頭。

2014年5月，李健熙突發心臟病，直接衝擊三星股價，2014、2015年接連下跌，作為獨子的李在鎔緊鑼密鼓地展開接班工作，2016年9月出任三星電子董事，並促使三星股價反彈。

檢方堅稱李在鎔犯有行賄罪，李在鎔則否認對其罪名的指控，公說公有理婆說婆有理，外界無法準確判斷李在鎔在韓國親信干政門中扮演的角色，以及未來命運走向如何。

但從純商業角度來看，對於治理制度和企業文化日趨成熟的三星而言，李在鎔被批捕固然帶來一定的負面影響，比如周五開盤股價低開1.2%，但我認為只要三星操作得當，有可能度過這一難關。

治理制度：李氏家族仍手握三星集團控制權

先說治理制度，三星集團的成敗主要取決於三星電子，後者是旗下最大的子公司。

目前，三星電子採用聯席CEO制度，由權五鉉、申宗鈞、尹富根三人負責公司的日常運營，李在鎔並不直接參與，只有涉及到對未來技術的判斷和收購事宜，員工和股東才仰仗他提供戰略指導。

不難看出，李在鎔更像是三星電子的精神領袖，只負責公司的重大決策，具體業務的把關則交由聯席CEO及公司高管打理。

因此，儘管李在鎔被批捕，三星電子仍可正常運轉，而且即便法院認定有罪，其仍可能效仿現代汽車和SK集團高管做法，在獄中遙控指揮公司。

首爾國立大學研究生商學院教授Lee Kyung-mook表示：「韓國大企業的高管有著在獄中遙控指揮的傳統，這有可能是通過律師，也有可能是通過探望他們的秘書。

」

當然，考慮到穩定團隊士氣和照顧股東關切，當韓國大企業領導人遇到麻煩時，控股家族通常會採用以下兩種策略：一是擢升一位沒有血緣關係的高管出任董事會主席，作為企業「看管者」，同時家族繼續垂簾聽政；二是把最高管理權交給其他親屬。

因此，三星電子三位聯席CEO和李在鎔妹妹李富真是最有可能接管三星的人選。

除了擔任聯席CEO，權五鉉還有一個身份：三星電子副會長，其負責三星電子的半導體和顯示業務，2016年第四季度財報顯示，這兩大業務的成功幫助三星實現三年來最佳的運營盈利，權五鉉功不可沒，接替李在鎔的可能性極高。

反觀負責智慧型手機業務的申宗鈞則不被外界看好，去年下半年三星Note 7爆炸門不僅使三星聲譽掃地，而且營收折損高達60億美元，使其勁敵iPhone 7在高端市場出盡風頭，申宗鈞負有直接領導責任，出線率遠不及風頭正勁的權五鉉。

另一聯席CEO尹富根負責電視機和家電等消費電子業務，作為三星電子三駕馬車（李在鎔、權五鉉、尹富根）之一的他，是確保公司正常運營的得力幹將，因此也是接替李在鎔的強有力競爭者。

除此之外，三星可能考慮由現年46歲的李富真接任，她成功帶領新羅酒店連續6年實現營收增長，而且持有三星電子最大股東之一三星C&T的 5.5%股份。

韓國通常由兒子來繼承父親的事業，由女兒來繼承三星打破韓國歷來的傳統。

不過，三星是一家充滿新氣象的公司，願意打破商業傳統，並積極僱傭女員工，李富真成為繼任者不無可能。

在我看來，即便李富真接替李在鎔執掌三星，也只是擔任臨時性角色。

一方面，其持有公司的股份低於李在鎔，永久繼承三星的可能行不大；另一方面，新羅酒店與三星電子不是同一量級公司，儘管李富真是大股東出身且有成功的商業操盤經驗，但並不意味著其有能力運營三星電子這家大公司。

在實際操作層面，權五鉉是更合適的人選。

儘管未來三星集團面臨種種的不確定，但有一點可以確定的是：無論領袖發生何種變化，控制權仍將掌握在李氏家族手中。

企業文化：研發第一、人才第一是三星基石

三星電子是韓國民族工業的象徵，被稱為「永遠的跟隨者」，從20世紀80年代後期開始，它沒有引領過任何一次重大技術潮流，但每一次技術浪潮里都少不了它的身影，當勢能積累到一定程度，開始展現出驚人的爆發力，並長期占據電子產品細分市場的最大份額，橫掃電視機、隨機存儲器、手機三大市場分別用了37年、9年、20年。

表面上看，三星電子贏在戰略布局；深究內在，研發實力、人才儲備的深厚沉澱和支撐才是其屢戰屢勝的關鍵因素，加上強悍的執行力，共同構成三星帝國不俗的抗跌打能力。

因此，即便「太子」身陷囹圄，三星基石和靈魂猶在，確保其在後李在鎔時代延續原有戰鬥力。

權五鉉曾表示，技術研發和人才培養決定三星未來的發展，三星在這兩方面的投入越來越大，「有了『對』的人，即使在技術落後的情況下，我們不會懈怠、保持警覺，就可以不斷地追趕和超越。

」

1993年，李健熙提出三星「新經營運動」，其核心是成為世界級超一流企業，保障這一戰略的基礎是「研發第一」、「人才第一」。

三星集團最大的研發中心是三星綜合技術研究院（SAIT），主要研發未來5—10年可能會成為重點的基礎科學課題，與三星電子相關的項目占一半以上，屬於第一層級。

三星電子兩大事業線——零部件部門和產品部門分別設立研究所，屬於第二層級，從事研究、開發兩部分工作。

在水平維度上，目前三星在韓國本土擁有6萬名研發人員，2.5萬人在海外研究中心，其中中國有7000人。

在資本投入上，三星沒有硬性規定每年拿出收入的具體比例用於研發，SAIT、零部件和產品3個研發部門每年自行制定年度研究預算，獲得有關部門批准後執行。

預算制的好處是使研發費用、項目數量和人才不受市場變化的影響，以確保延續三星核心競爭力。

三星集團的發展史就是人的成長史，其人才培養更注重完整性和系統性，擁有10多個人才開發院，旗下子公司也有各自的人才培養機構，培訓體系包括三星價值觀項目（SVP）、三星領導力項目（SLP）、三星國際化項目（SGP）三個部分。

SVP強化三星經營哲學、價值認同，主要針對新員工；SLP主要針對中高層管理者，即將進入新業務領域、帶領更大團隊、成為核心高管或繼任CEO的早期領導力培訓課程；SGP針對各個層級的員工，主要為了開拓國際化視野、敏銳捕捉變化的商業需求。

同時，與研發機制力求穩定不同，三星人才培養戰略在公司發展成世界級企業後發生明顯轉變——從外部學習轉為內部培養，旗下子公司的培訓課程、培訓中心已能夠解決研發和管理能力的培養，而且人才培養機制也在不斷演進中，三星開發的Smart學習系統是企業培訓革新的一部分，員工可以在手機、平板、PC上隨時隨地自主學習課程。

值得注意的是，對於業務線廣和人員龐大的三星帝國而言，面對瞬息萬變的市場環境，快速做出決策顯得尤為重要，這恰恰是三星一大強項，以獨特的亞洲模式解決了「官僚式組織結構」與「速度經營」兩者之間的矛盾，既有日本公司整齊劃一、忠誠度高和流程優化的特點，也融合美式CEO的戰略規劃能力強、決策組織化和快速決策的風格，兩者充分結合實現高度軍事化家族管控下的速度制勝。

因此，從治理制度和企業文化來看，無論李在鎔未來命運如何，對於步入制度化運營正軌的三星影響將極為有限，外界不必作過度解讀，在可預見的未來，三星仍將保持強悍的戰鬥力。