競爭者分析：「市場共同性－資源相似性」架構 - 哈佛商業評論

我在本專欄已經介紹過動態競爭的立論基礎、如何運用AMC模型來預測競爭回應，以及目前「打群架」的商業生態系統，但是一個更根本的問題：「究竟跟誰爭？誰 ... HBR導師講座 抗疫管理最前線NEW 最新文章 主題分類 職場新手進修 台灣CEO100強 數位封面故事 雜誌 書籍 影音 HBR個案研究 精選專題 觀念圖解數位版訂戶專屬 管理地圖 最新出版 2021年12月號 免費閱讀 會員登入免費看更多 訂閱數位版首月暢讀60元 本文出自 A+企業的3個簡單法則2013年4月號看更多雜誌文章  首頁 / 雜誌/ 競爭者分析：「市場共同性－資源相似性」架構 競爭策略 競爭者分析：「市場共同性－資源相似性」架構 陳明哲Ming-JerChen 2013年4月號(A+企業的3個簡單法則) ｜ 2013/4/1 瀏覽人數：27262 收藏 分享 "競爭者分析：「市場共同性－資源相似性」架構" URL Facebook 分享至Facebook 字放大 字縮小 為解釋企業間的競爭態勢，本文提出「市場共同性─資源相似性」架構，幫助企業分析競爭對手。

「市場共同性」指企業在各市場與競爭對手重疊、對抗的程度；「資源相似性」則是企業與競爭對手在資源或能力組合上的異同程度。

我在本專欄已經介紹過動態競爭的立論基礎、如何運用AMC模型來預測競爭回應，以及目前「打群架」的商業生態系統，但是一個更根本的問題：「究竟跟誰爭？誰是我的競爭者？」必須精準地掌握，才能有效地從事競爭活動。

傳統上有許多不同的角度辨識競爭者，最廣泛的定義涵蓋了產業內的所有廠商，例如宏達電的對手除了蘋果、三星、索尼等，還有所有的低階山寨機業者。

狹義的分類僅包括產業內採取相同或相似策略的企業，也就是策略群組（strategicgroup）的概念，例如只有與宏達電同樣生產中、高端智慧型手機的業者才是它的競爭者。

以上是以產業（industry）及賣方（seller）為主體的觀點。

從市場（market）及買方（buyer）的角度觀之，競爭者是指能夠滿足特定市場區隔（marketsegmentation）需求的所有廠商，例如宏達電若針對專業玩家或商務人士推出一款新產品，那麼鎖定這個區隔的產品，就是直接競爭者，其餘非鎖定這個區隔、但能夠提供類似滿足的產品，則是間接競爭者。

傳統的分類方法有盲點，輕忽了間接與潛在對手的影響，尤其現代企業的競爭者經常來自關聯產業或產業外看似八竿子打不著的企業或組織，有時候，供應鏈上下游的親密伙伴也可能往自己的產業擠壓，反目成為正面對峙的競爭者。

例如蘋果原本不是手機業者，一開始又僅推出一款強調娛樂與時尚設計的智慧型手機，與諾基亞強調通話功能的機海策略大相逕庭，由於產品屬性與消費族群不同，諾基亞並未嚴肅看待蘋果的競爭威脅，等到驚覺時已來不及回擊。

類似的故事也發生在微軟身上。

微軟是個人電腦品牌商的共主，Google與蘋果的作業系統始終無法威脅Windows的領導地位，然而隨著裝置GoogleAndroid與蘋果iOS作業系統的平板電腦大賣，並大量取代微軟陣營主導的個人電腦，Google及蘋果終於成功繞道平板，由下而上分食Windows的市場，嚴重威脅微軟的霸主地位。

為了完整解釋現代企業間的競爭態勢，我提出「市場共同性─資源相似性」（MarketCommonality-ResourceSimilarity,MC-RS）架構，從外在的市場與內在的資源分析競爭對手。

「市場共同性」是指企業在各個市場與競爭對手重疊、對抗的程度，同時考量企業間競逐的市場數目，及各個市場對每一位對手的重要程度，例如聯想的全球據點與惠普、宏碁、華碩及戴爾高度重疊，但是大陸市場對它的重要性遠高於其他競爭者，因此會對強攻大陸市場的競爭者採取迅速而劇烈的回擊，而對搶攻美國市場的競爭者則採取較溫和的回應、甚至靜觀其變。

「市場」可以從不同的角度來考量：地理區域、產品或服務別、客戶群等，角度不同，分析的結果與意涵也不同，例如蘋果與宏達電手機在全球各地的市場重疊性很高，但彼此的客群仍有差異。

「資源相似性」是指企業與競爭對手在資源或能力組合上（包括種類、數量與品質）的異同程度，包括投入面的財務、人才、技術與設備等，程序面的組織文化、團隊精神、作業流程與管理能力等，以及產出面的專利權、產品（服務）品質、公司聲譽與品牌形象等。

每一個企業都應善用自己獨特的能力，強化本身的能力限制，例如宏達電的技術資源與產品品質或許不輸三星，但是品牌形象仍有不足，因此提高行銷預算、強化品牌定位是必要的行動。

將資源納入競爭者分析是動態競爭理論的創舉，反映了現代企業間實際的競爭面貌。

Google與臉書的人才戰，蘋果與三星的專利戰，華碩、宏碁與聯想的形象戰，都是實例。

我們可以將「市場共同性」與「資源相似性」結合，形成一個包含四個象限（2X2）的MC-RS架構，逐一比較每家廠商和自己的差異度，辨識出直接、間接與潛在競爭者。

第I象限「高MC-高RS」內的廠商，市場與資源重疊性高，通常是直接且相當確認的競爭對手；第II象限「高MC-低RS」內的廠商，在市場內直接交鋒，但彼此的資源屬性不同，視資源與規模落差程度，可以是直接或間接對手；第III象限「低MC-低RS」內的廠商間的交集不大，比較是間接或潛在對手，也可能是非市場的參與者（non-marketplayer，如環保團體）；至於第IV象限「低MC-高RS」內的廠商，比較屬於潛在對手，隨時有能力進入彼此的市場。

以蘋果的智慧型手機為例，如果用目標客群來界定市場、品牌形象來界定資源，三星很明顯的位於第I象限，宏達電與諾基亞屬於第II象限，華為、中興與聯想，以及為突顯蘋果代工廠商壓榨勞工而發起拒買蘋果的非營利組織，在第III象限，Google與微軟則位於第IV象限。

當然，以上並不是精細的分析，實際運用時，企業應該根據產業特性，審慎定義市場與關鍵資源，將相關競爭者標示在MC-RS架構上，形成一張競爭地圖。

事實上，有一個數學公式可以幫助企業客觀地計算它和每一個對手的MC與RS值，因篇幅限制，不在此列示。

對特定企業來說，MC-RS架構就像一張檢核表，提醒企業跳脫產業與市場框架，從「內部-外部」、「上游-下游」與「買方-賣方」的角度同時辨識競爭者。

事實上，MC-RS架構不僅適用於競爭者分析，也適用於合作者分析，與以前討論過的AMC分析法息息相關，對企業競爭有重大意涵，這些議題將在下期繼續討論。

陳明哲Ming-JerChen美國維吉尼亞大學達頓商學院講座教授、國際管理學會（AcademyofManagement,AOM）主席（2012?2013年），並擔任本刊全球繁體中文版編輯委員會委員。

陳明哲教授是國際著名的策略管理學者，他是美國管理學會成立七十年以來第一位沒有在美國接受大學教育的主席。

陳教授的動態競爭理論被譽為是能補足波特靜態競爭理論不足的新理論，讓企業更能在動態環境中制定適當的競爭策略，陳教授著有《動態競爭》（CompetitiveDynamics），本刊很榮幸自2012年7月號至2014年2月號，每月刊載他的專欄文章，他在本專欄中深入淺出，以豐富生動的例子介紹他的動態競爭理論。

本篇文章主題競爭策略追蹤主題 延伸閱讀 遵循「SVA架構」，4大法則打造商業生態系統 【CEO專訪時間】巨大集團執行長劉湧昌｜在危機中騎出獲利的鐵馬巨星 巨大集團執行長劉湧昌：把壞球打成好球的經營哲學 登入 註冊 換一張圖形 登入 記住我的登入狀態 忘記密碼? 使用其他平台登入即代表您同意遠見天下文化事業群隱私權政策 登入 註冊 換一張圖形 我同意接受遠見天下文化事業群隱私權政策 加入會員 使用其他平台登入即代表您同意遠見天下文化事業群隱私權政策 登入 請輸入創建帳戶接收密碼重置的電子郵件地址。

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